John Doerr 讲OKR

John Doerr：是美国加利福尼亚州硅谷门洛帕克KPCB的创业投资家和风险投资商，最初是由他率先从Intel将OKR引入Google。

Kris Duggan：你是在哪里了解到用OKR来制定企业目标的？

John Doerr：上世纪70年代，我在Intel第一次看到OKR，那个时候，Intel正在从一家存储芯片公司转型微处理器公司，而当时的管理团队头儿Andy Grove希望他的员工能专注在最要紧的事务上以便达成成功转型。OKR就在这个时候诞生了。这套理念的创造让我们尝到了很大的甜头。我们都被OKR背后蕴含的巨大成效深深吸引了，如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话，那么OKR简直就是北斗七星，我们毫不犹豫的选择了后者。同时，更让人激动人心的是，我还可以看到Andy的OKR，我的经理的OKR，我的同事的OKR，可能开放沟通在今天没什么大不了，但在当时，这绝对是超前意识的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。我把自己的OKR贴在办公室里，每隔一个季度，我都会写下新的OKR，它一直陪伴我到现在。

Kris Duggan：说说你在Google的第一次OKR会议吧。

John Doerr：Kleiner Perkins（早期的Google投资者，KPCB的成员）当时投资了Google。作为OKR的强烈拥护者，我主动来Google给Larry，Sergey和管理团队介绍OKR。当时所有人都围在一个乒乓球桌周围，我小心翼翼而又满怀兴奋的给大伙介绍OKR的制定、价值以及实施细节。Larry和Sergey很快就意识到了这套理念的价值。他们非常喜欢这种一个季度review并更新一次公司最优先事务的机制。我们大概尝试了几次之后就找到了属于自己的节奏和模式。现在，Google每个季度都会去制定OKRs。从我的经验来看，这就像产品的市场适应期一样，前期的几次试错是非常有必要的，一般情况下，大多数公司在尝试1~2个季度的OKR之后都能完美找到节奏。

Kris Duggan：为什么像Google、Intel这样大公司能够在OKR的施行上如鱼得水而其他不在少数的公司仍然挣扎在公司战略和目标的制定上？

John Doerr：其实这很简单。公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。CEO也好，高管也罢，或者是任何一个普通员工，都必须对OKR或者其他的目标制定法怀有信念。这是唯一可以达到目的的方法。OKR在Google成了，在Intel也成了，Larry和Andy推出OKR的时候，所有人都是敞开胸怀赞成的。这或许也能考验一个团队的适应能力和执行能力吧。

当公司一旦决定要使用OKR，公司里就必须有OKR先锋就必须站出来：他们必须能够帮助教育团队、跟踪OKR进程、给出执行评分，并针对问题给出相应的调整方案。这个人可以是COO，也可以是人事总监，或者研发经理，甚至团队里任何一个有想法、有才华的人。第一次施行OKR结果肯定是不完美的，这时候可能就有说三道四的人出现了，所以必须有人能够站出来扫清障碍，执行到底。

最后，企业必须把OKR当成他们流淌血液里的一部分。把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。不管是公司层面的OKR，还是个人层面的OKR，它都必须是对全员可见的。新员工必须要接受OKR的培训。这就是为什么OKR在Google和Intel这样规模巨大的公司也能够执行到位并具有持续性的秘诀。