平衡计分卡应用的中西方差异

　　平衡计分卡引入中国已有十余年，在这个过程中，一方面，平衡计分卡本身在不断创新，从最初的绩效评估体系转型为战略执行和战略绩效管理的重要工具。国内企业在引进、运用平衡计分卡管理工具时，要及时把握平衡计分卡创新的动态，这有助于优化对平衡计分卡的运用；另一方面，中国企业在推进平衡计分卡运用的时候，不能完全照搬西方的管理工具，而要在遵循平衡计分卡基本管理理念的基础上，进行本土化的创新和运用。以下几个方面的中西方管理差异，也许对平衡计分卡的本土化运用会产生影响。

　　发展阶段及其带来的管理基础差异

　　西方发达国家的很多企业都是百年老店，经历了企业发展的不同阶段，积累了许多宝贵的企业管理经验以及决策所需的数据和信息，他们的管理都非常严谨。与之相比，国内企业在这方面严重不足。

　　首先，国内企业最近几年才大规模发展起来，管理层关注的重点还在如何抓住外部机遇、拓展市场方面，因此企业的管理和数据积累还不到位。国内企业积累到一定程度时，也逐步将一部分管理重心从外部转移到内部，考虑如何通过内部挖潜，提升内部管理水平方面。其次，平衡计分卡是精细化的管理工具，但其作用的发挥是个逐步完善的过程，中国企业引入平衡计分卡时不应期望一步到位，一些基础问题（信息化、流程优化等）需要逐步改善。例如，苏泊尔2003年引入平衡计分卡时，还是一个规模很小的企业，IT基础也很不好，管理人员的素质有待提高，但他们长期坚持运用平衡计分卡，定期对企业经营状况进行分析，有效改善和提高了各方面管理弱项，现在已经发展成国内优秀的民营企业代表。

　　企业管理风格的差异

　　西方企业更强调体系化、制度化的管理，管理的各方面已经形成明确、有形的精细化分工，职业化、制度化是企业运行的基础。国内企业也逐步意识到制度化建设的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠传统道德的约束，依赖员工自觉遵守企业相对比较模糊的行为边界来规范企业运行，没有形成体系化、制度化的管理工具。企业规模小的时候可以靠人来管理，但发展壮大以后，必须依靠制度、系统来管理。平衡计分卡作为规范的战略执行和绩效管理体系，它的引入本身就是一场管理变革，是管理理念的变化，能够帮助管理者构建管理体系的框架，提升运用系统进行管理的能力。

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　　引入平衡计分卡的目标

　　在西方，平衡计分卡作为战略执行管理工具的理念已经被广泛认可，员工激励等方面也形成了非常完善的管理体系，能够很好地将平衡计分卡和激励体系进行链接。国内在这方面存在较大的不足。首先，大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。相反，在运行过程中会出现大量博弈，导致企业管理资源内耗严重。

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　　推进方式

　　引入平衡计分卡的目标不同，导致企业的推进方式存在差异。大多数西方企业将平衡计分卡作为一个战略管理工具，因此企业最高领导必然是这项工具强有力的支持者和推动者，会积极全程参与项目的过程。国内很多企业高层领导还没有完成角色转换，仍忙于市场开发等事务性工作或者忙于内部救火，没有认识到战略管理和系统管理的重要作用。有的国内企业是将平衡计分卡作为考核工具引入的，因此领导为平衡计分卡工具提供的支持有限，时间投入也不够充分。

　　在实施和运用过程遇到困难时缺乏高层理解、支持和推动，是造成国内平衡计分卡运用困局的重要原因之一。这就很容易理解为什么在国内，通常是人力资源部或者经营管理部牵头推动项目实施，而在国外通常是CEO、VP等高层管理人员来推动的。