卡普兰 战略管理办公室

  大多数公司都有宏伟的增长计划,但没几家能实现。克里斯·祖克(ChrisZook)与詹姆斯.艾伦(James Allen)在其合著的《主营利润》(Profit fromthe Core)一书中指出。1988年至1998年,他们调研的全球1854家大公司中,每8家公司里就有7家未能实现赢利性增长。换言之,在扣除资本成本后,这些公司每年收入和利润的实际增长率均未能达到5.5%——尽管这并非一个难度极大的指标。而其中有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划,而且定下的战略目标也远远高于该指标。

  那么,为何目标与业绩之间总是存在如此巨大差距?我们认为,这是因为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。我们的研究表明,平均说来,一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。假如与客户接触最密切的员工,以及创造价值的关键流程的操作人员不了解公司战略,他们肯定无法帮助公司有效地执行战略。

  不过,这种情况完全可以避免。过去15年,我们研究了一些绩效大幅增长的公司,这些公司采用了平衡计分卡系统,并利用相关工具向员工更好地宣传战略,指导和监督战略的实施工作。当然,其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久。一般来说,以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构,即我们所说的战略管理办公室(officeof strategy management, OSM),负责监督所有与战略相关的活动。

     这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样,只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程,而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而,我们所研究的这些公司十分清楚,要想有效地实施战略,就必须向员工清晰地传达公司战略;确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划;根据宏伟计划实施具体的战略举措;将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外,它们还认识到,公司必须及时根据竞争状况的变化,对既定战略加以检验并做出相应调整。而战略管理办公室就成为协调所有这些任务的核心。它并不包揽所有工作,但它有力地推动各项流程,使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。

     下文中,我们将具体描述战略管理办公室这一设想的产生过程,以及它如何帮助公司协调战略与关键的管理流程。尽管我们所研究的这些公司都采用平衡计分卡系统作为战略管理体系框架,但我们相信,我们的研究结果同样也适用于不使用平衡计分卡系统的公司。

  图1“传统的战略管理流程”以一家典型的大公司为例,描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到,战略管理流程一般从公司财年中期开始,此时CEO和管理团队聚在一起开会,明确阐明公司的战略愿景,并修改战略规划。过了一段时间之后,各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下,也分别制定各自的战略计划。到第三季度末,财务部门将接过指挥棒,最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末,人力资源部门对员工进行年度绩效评估,并协调制定职业目标和发展计划。与此同时,各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。

1:传统的战略管理流程

  这种战略管理方式的问题在于,各项活动的实施在很大程度上是孤立的,缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。我们对人力资源经理和IT经理进行的调查表明,有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致;这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容。同样,预算也与战略脱钩。激励机制也未能与战略目标保持一致:70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来。公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。

  那么,公司可以采取哪些措施来改变这种状况呢?克莱斯勒集团(ChryslerGroup)的成功经验第一个给我们提供了建议,将所有与战略相关的活动归入一个职能部门是解决这一问题的良策。20世纪90年代初,克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功,但之后则陷入了低迷期。在加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食,该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年,它预计下一年度将亏损50多亿美元。就在这个时候,其母公司——克莱斯勒公司(DaimlerChrysler)任命迪特尔.蔡澈(DieterZetsche)担任新的CEO,后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业策略副总裁比尔.拉索(Bill Russo)负责实施,他领导的企业战略部门与高层管理团队合作,依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问,帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况,建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后,整个公司都一步一步推行了计分卡系统,该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。

  到这一阶段为止,克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料,以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前,向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题,这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员,拉索在每次会议后都要做好后续工作,确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动,企业战略部门的职责范围得到了扩展,新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生——该部门目前大约有13名全职员工,他们不仅负责管理整个公司的战略,而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年,尽管国内汽车市场疲软,克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型,实现利润12亿美元。

 与次类似,美国陆军在实施平衡计分卡项目的过程中,也催生了这样一个战略管理办公室。五角大楼总部的中央项目小组在美国陆军参谋长的领导下,设计了最初的平衡计分卡系统,即美军所称的战略部署系统(StrategicReadiness System,SRS)。该项目小组还专门为平衡计分卡的报告流程挑选了应用软件,并建立了相关系统和流程,定期为平衡计分卡提供及时有效的数据信息。接着,在该项目小组的帮助之下,13个大的指挥部以及位于全球各地的300多个分区指挥部都建立了计分卡系统。中央项目小组还负责为各地方项目提供相关的培训、咨询、软件和在线支持,并负责审查地方项目小组设计的计分卡系统,以确保他们的目标与陆军参谋长阐述的总体战略目标协调一致。

  与克莱斯勒公司的企业战略部门一样,美国陆军的中央项目小组很快拓展了职责范围,不仅仅局限于监管平衡计分卡系统和提供咨询。它还负责制定战略宣传的方案。该小组创建了一个网站,分为公开性和非公开性两个版本,该网站在全球各地都可以登陆浏览。它还建立了一个在线门户和包含SRS信息的图书馆,撰写关于SRS举措的文章,每两个月出版一份内部通讯,每年召开一次会议,并定期与负责SRS项目的各个指挥官召开电话会议,而且还进行计分卡系统的实地培训和网上培训。这一广泛的宣传流程对于教育士兵和文职人员,并赢得他们对新战略的支持至关重要。正如克莱斯勒公司所做的那样,在陆军中央项目小组的推动下,美军总部每个月都对驻扎在全球各地的美国陆军的战备情况展开讨论。最终,这个临时设立的项目小组成了美军的一个常设机构(2004年6月,新任陆军参谋长就职后,仍然保留了这个小组和SRS系统)。

 从表面上看,公司专门成立一个办公室,对战略实施集中管理,似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性,但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意,并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程,其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门,而非发号施令的部门。


战略管理办公室应当做些什么?

  我们研究的绝大多数公司都选取了与克莱斯勒和美国陆军相同的道路,由平衡计分卡项目小组逐步地、系统地承担越来越多的战略管理职责,但这并非是创立战略管理办公室的唯一途径。通过这些案例,我们了解了卓有成效的战略管理办公室应当在组织中履行哪些职能,与其他职能部门应当保持怎样的关系。因此,当我们为后来几家公司提供咨询时,就提出了我们的建议,这些公司最近决定:在建立平衡计分卡系统的初期就着手创建战略管理办公室,使之成为该项目中不可分割的组成部分。例如,加拿大血液中心(Canadian Blood Services)就是一个绝佳样板,该中心是加拿大主要的血液服务提供商,年预算为9亿加元,有4000多名雇员和17000多名义工。从决定加强战略导向之初,它就建立了战略管理办公室。

  对于战略管理办公室这一机构的设计者而言,他们应该关注哪些事项?通过对平衡计分卡最佳实践的研究,我们发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动——尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织,以及确定每月战略评估会议的日程——可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的,因此,可以交给一个新成立的部门来处理,而无须担心侵犯其他部门的权限。但其他许多活动,例如战略规划、预算监督或人力资源培训等,早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下,公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。我们认为,战略管理办公室应该履行以下基本任务:

创建与管理平衡计分卡系统

  作为平衡计分卡流程的管理部门,一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整,战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准,战略管理办公室就需要帮助高管团队,使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标,并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”,战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准,选择并管理平衡计分卡的汇报系统,以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者,但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后,作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门,它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议,并进行培训和教育。


协调组织

  只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时,公司才能够确保战略的顺利实施。即使是在组织结构最复杂的公司里,战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作,从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是,目前几乎没有什么企业对战略的协调一致积极主动的管理;在许多公司,各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在我们研究的那些公司里,战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识,系统地管理和协调组织。战略管理办公室负责监督平衡计分卡系统的设计流程,并向组织的各个层级推广。战略管理办公室还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应,并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系,并与公司的总体战略联系在一起。


评估战略  

  尽管许多高级管理人员都声称重视战略,但他们很少花时间来评估公司的战略。我们的研究表明,85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时,其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同:高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议,对公司的业绩进行评估,并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来,公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验,新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题,帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面,而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后,它还要密切关注会议进程,确定行动方案,并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外,由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用,因此,战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。


制定战略

  一般来说,制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析,展开各种情况模拟,组织和召开年度战略会议,并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟,许多绩效评估指标,比如平衡计分卡系统中的评估数据,能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件,并适时调整战略。同时,战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。

  我们发现,大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说,那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是,如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理,而是由其他部门——例如,人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门——来管理,问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位,战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况,公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。


传达战略  

  假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用,那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就致关重要。例如,采用平衡计分卡系统的佳能美国公司(CanonU.S.A.)将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程,它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此,战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是,与战略规划一样,战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。

  在这种情况下,战略管理办公室应该承担编辑的角色,审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解,或者对战略不够重视,就像我们在克莱斯勒公司和美国陆军中所看到的情况一样,战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下,战略管理办公室都应该精心编写由CEO所发布的战略信息,因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后,作为沟通职责的一部分,战略管理办公室还必须与人力资源部门合作,确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。


管理战略举措

  许多战略举措,例如全面质量管理(TQM)计划或客户关系管理(CRM)软件的应用等,都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管随后的时间里还可能涌现出许多新举措,但公司的高管团队一般都将这些战略举措作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是,公司应该每年数次对所有的战略举措进行评估,并重新调整战略重点。对战略举措的筛选和管理,是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据我们的经验,对战略举措的管理应该与日常经营管理分开。这些举措一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理(例如,CRM项目最好交由客户服务部门管理),或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略举措有天然的主管部门,就应该让给部门来管理。只有当某个举措未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时,战略管理办公室才应当介入。但是,战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略举措,以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下,战略管理办公室都应当始终监督战略举措的进展情况,并及时向最高管理层汇报。


将战略重点与其他职能部门整合

  为了使战略得以成功实施,传统职能部门仍然要担负起三个关键流程:规划与预算编制、人力资源协调,以及知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。


规划与预算

  在大多数公司中,预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定,并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目;IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议;人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效,所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如,财务部门在编制预算时,应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题,还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致,战略管理办公室必须与所有这些职能部

门密切合作。


人力资源协调

  战略要想获得成功,战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然,激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说,人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。


知识管理

  最后,战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标竿,战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官,负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下,战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门,战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。

  图2“新的战略管理流程”中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到,战略周期始于第二个季度的开头,战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后,战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前,它会与财务部门协调,确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初,它会与人力资源部门合作,确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开,各业务单元同时也在不断控制和学习之中:评估和沟通战略、管理战略举措,以及分享最佳实践。

图2“新的战略管理流程


战略管理办公室的定位与人员配备

  战略实施意味着进行变革,而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行,因此,如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报,工作成效就会大大提高。圣玛丽杜卢恩医院(St. Mary’sDuluth Clinic)的战略协调总监巴巴拉.博辛(BarbaraBossin)告诉我们,由于经理们都知道她可以向首席运营官和CEO直接汇报工作,因此,她就比较容易克服行动中的阻力。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室,那它就很难要求高管人员对一些重要战略管理事项给予关注和重视。

  因此,要解决这一问题,最简单的方法就是让战略管理办公室与财务和营销等其他主要职能部门平起平坐,直接向首席执行官汇报工作,事实上,战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的,事情就不太妙了。在这种情况下,战略管理办公室通常向该职能部门的负责人汇报工作,比如首席财务官或战略规划副总裁,只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如,在墨西哥保险公司GNP(GrupoNacional Provincial)中,战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官会报工作。每周,他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议,以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外,它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员,以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。

 

  虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门,但它不一定需要有庞大的规模;我们当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工,但这是因为该部门还参与了新品开发工作。根据我们的经验,销售收入在5亿美元至50亿美元,员工人数在1,000至10,000人的公司,战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如图3所示,不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。

  我们发现,战略管理办公室并不需要从外面高薪聘请人才,而可以调用平衡计分卡项目人员——他们常常来自战略规划与财务部门,有时也来自其他部门,如质量,人力资源和IT部门。根据我们研究的一些公司,成立战略管理办公室并没有增加公司的人数。事实上,在许多情况下,运作有效的战略管理办公室反而使公司总人数减少,因为它能使公司的管理流程更为合理化,帮助经理们把收集数据和汇报的重叠人员加以精简。不过,公司在评估战略管理办公室的价值时,应该根据它在促进战略实施方面所创造的价值,而不是看它能否帮助减少人数。

  许多公司在重点关注战略实施以后,都大幅提升了绩效水平。这些公司的成功为我们提供了可借鉴的宝贵经验,也为专设的战略管理职能部门得到认同奠定了基础。我们相信。一个与总部其他高级部门平起平坐的战略管理办公室,一个负责管理和协调所有关键战略管理流程的战略管理办公室,将会使公司受益匪浅。

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