案例：运用平衡计分卡链接战略与财务滚动预测

      Millipore公司是一家生命科学行业的领先公司，他们通过战略管理办公室，循序渐进地将两个表面上看上去相互独立的流程连接到了一起，这两个流程是战略规划（关注长期愿景及跨部门协作）和财务预测（聚焦于各职能板块的短期目标）。如此一来，确保了公司的各项重要行动方案都得到了相应的预算支持，即便在预算非常紧张的时候，这些重要行动方案的预算也不会被挪用或搁置。

　　仅有十分之四的企业将他们的战略规划同财务预算结合在一起，而这一点正是企业战略管理办公室(OSM)的九大关键职能之一。Millipore公司便是其中之一，它成立于1954年，总部位于美国麻省，全球拥有6100名员工。Millipore公司公布的2006年收入达到了12.5亿美元。

   Millipore公司的触角遍及全球，它不断开发、生产和销售着数以千计的生命科学产品，从价值2美元的吸液器头到数百万美元的工程定制化生产体系。它的生物流程公司可以为制药公司和生物工艺公司提供过滤器、电子管、过程监管设备以及其它设备来帮助提升它们的生产力，确保药品质量并同时提高较难生产的生物制剂（血清治疗剂）的产量。生命科学公司则可以为生命科学的研究和发展提供试剂、器材以及其它技术。

　　跟上市场高速增长的步伐

   2005年初，Millipore公司所处竞争环境的改变促使其管理层在新任CEO Martin Madaus的领导下重新审视了公司战略。在那个时候，比较突出的大环境是生命科学公司在不断合并和整合，客户们可选择的供应商正在减少而同时市场却在不断扩大。尽管Millipore公司一直在盈利，但是增长的速度远远落后于市场的增长速度，它的股票价值一直很平缓。2005年6月，在全球领导力论坛会议上，管理团队出台了一个大胆的战略规划：（1）成为领先的生物科学产品和服务公司；（2）以战略执行为核心创造企业竞争优势；（3）到2010年将公司的销售额、每股收益以及市场份额翻一番。

      2005年末，公司采用了平衡计分卡来执行新战略并成立了一个跨部门小组负责平衡计分卡方法论的有效运用。到2006年3月，这个团队已经开发完成了Millipore公司两个下属公司及五个全球支持部门（人事部、财务部、采购部、质量部、IT部）的战略图和计分卡。这七张战略图和计分卡由下列人员负责管理：下属公司和职能部门的领导，平衡计分卡优秀员工，即在所属的下属公司和部门绩效突出、人际关系广泛并具备很强的项目管理能力的员工。在基于低层面战略图和计分卡开发总公司层面战略图和计分卡之前，项目团队对下属公司的战略图和计分卡进行了测试。

　　现在，Millipore公司的OSM不仅负责总公司层面战略图和计分卡的管理工作，而且还指导那些优秀员工管理下属公司及职能部门的战略图和计分卡。OSM始建于2006年初，专职负责管理不断发展的平衡计分卡项目，其成员由财务部门员工组成，直接向财务总监汇报。OSM承担着五个与战略相关的任务，包括：公司层面战略图和计分卡的管理；培训平衡计分卡优秀员工管理低层面的战略图和计分卡；在组织内部建立战略沟通网络；以及与人力资源部门协作确保员工制定与战略相关的个人目标。除此之外，OSM还将滚动财务预测与计分卡结合起来并组织回顾会议，以便企业高层可以回顾和管理公司的战略性行动方案组合。

　　那OSM最重要的使命是什么呢？就是建立一种以执行、绩效为核心的新文化，确保Millipore公司增长目标的实现。OSM在Millipore公司的增长绩效系统（GPS）的管理工作中扮演中心角色。增长绩效系统是企业开展滚动预算，运用计分卡并对战略性行动方案作出决策的一套流程体系。

同战略规划更好地链接

       Millipore 公司的财务总监KathyAllen明白要想执行新战略，公司就不得不重新审视原有的仅关注运营而脱离战略规划的预算体系。Millipore公司OSM副主席Christophe Couturier介绍说：“我们以前的预算体系效率很低，管理人员始终是在未开展重要跨部门战略事务沟通的情况下完成预算的制定，而且预算中很多细节性的东西是不准确的，因为有大量的预留资金。简单地说，就是我们的预算流程不断在填补漏洞。此外，按照我们以往的预算流程，我们一年才对公司情况开展一次回顾。然而，我们的市场变化却快的多。我们必须缩短决策周期，才能够更加及时地做出战略性投资决策。”

　　为了解决这些问题，OSM开始将Millipore 公司的预算流程同它的战略规划流程结合在一起。通过这种结合，管理层便可以在需要的时候及时进行投资决策。同时他们还可以确保那些支持公司成长战略的行动方案得到足够的资金支持，即使在资金短缺时期。“我们还有更好的方式来完成我们的预算目标，”Couturier说。滚动财务预测和战略性行动方案组合管理两者紧密相关，这样做已被证明可以非常有效地把战略规划与未来财务绩效挂钩。

建立滚动财务预测

      2005年末，Millipore 公司在它的管理团队成员拜读了《超越预算：管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱》一书后建立了滚动财务预测（RFFS）.他们认为RFFS可以帮助他们更好地开展预算管理，从而避免那些在传统的预算体系中固有的问题。Millipore 公司的管理层每个季度都会开一次碰头会来评估塑造公司目前业务环境的发展趋势，回顾战略目标的达成情况，制定出未来15个月（5个季度）的财务预测，并每个季度做一次调整。Couturier认为“财务预测是我们基于对市场发展趋势和业务环境变化的分析，如潜在的并购等状况，对未来事实所进行的最好的猜测”。

　　滚动财务预测（RFFS）通过预测关键指标而为平衡计分卡提供信息。这样平衡计分卡就能够提前显示可能发生的流程问题或者财务差距，以便管理者能够考虑更加长远的状况，主动采取行动，而不仅仅是事后做出反应。管理团队在滚动财务预测（RFFS）中仅需对战略目标相关开支（STRATEX）以外的企业管理支出（OPEX）进行预测。在开展回顾分析中，分属公司和部门的管理人员需要将他们的行动方案与预测进行比较，来验证他们的行动方案还存在哪些问题以及那些投资能带来怎样的绩效和回报。这种开放式的流程消除了传统财务流程繁冗低效的沟通，增加了公司开展战略性投资的潜力。

　　滚动财务预测（RFFS）缩短了Millipore 公司的决策周期，预算从原来的每年制定一次，变成了最长三个月一次（每次预测之间的间隔时间）。这样管理层就可以在每一个季度对于Millipore公司的战略行动方案组合进行资源的按需分配以保证“好钢用在刀刃上”。公司还利用滚动财务预测（RFFS）制定下一年的战略规划。如果预测没有达到期望的目标，管理层就要设立行动方案来缩小差距并为这些行动方案匹配相应的资源。Couturier表示通过不断的实践，预测变得越来越准确。最终，Millipore公司将它的计分卡与部分薪酬因素链接了起来。据他解释，“部分总公司层面的目标，比如收入增长，与奖金计划是相关联的”。

管理战略投资

　　通过将战略投资组合与日常支出分开管理，Millipore 公司确保了“有足够资金支持短期内的行动方案，以此来实现长期的战略目标，”Couturier说。

　　作为战略支出管理的一部分，Millipore 公司会根据两个标准来决定候选行动方案是否执行：首先，这个行动方案（如果执行非常成功）是否能够支持长期战略目标的达成？其次，这个方案所需资金能否得到满足？例如，在近期的战略回顾中，总共有10个公司级别的大型行动方案被提议，其中9个获得批准并实施，余下的一个行动方案被取消了，Couturier解释说：“这是因为我们没有足够的人力物力来确保它的成功实施。”

   Couturier 还特别强调要具有耐心来等待战略行动方案目标的达成，他认为这一点很重要，“从行动方案设立到与它相关的战略目标得到绩效提升会有时间的滞后，有时甚至需要几年的时间。”Millipore 公司没有运用颜色来标记平衡计分卡上行动方案的完成情况，而是用来显示每个行动方案在里程碑上的进展。

　　战略行动方案组合与滚动财务预测（RFFS）流程紧密相连。例如，一个方案如果正在大量消耗公司资金，则这个问题就会在滚动财务预测（RFFS）开支方面凸现出来。如果它不能够提供预期收益，同样会反映在滚动财务预测（RFFS）的收入方面。但是行动方案完成效果的真正体现应该是它是否达到了计分卡上的里程碑。如果方案没有按照节点进行或者行动方案无法实现期望的收益，公司就会立刻采取以下措施：修订方案、重新分配资源或干脆取消该方案。

获得收益

　　由于管理层高度注重将战略规划与预算相结合，Millipore 公司在整个公司的运作效率上获得了巨大收益。正如Couturier所说，公司降低了复杂性，减少了需要跟踪控制的成本中心数量。由于滚动财务预测（RFFS）不会查看每一个预算项目，而且“预留预算减少,因此数据更加地准确。”

　　除此之外，公司的文化也发生了改变，更加聚焦于战略执行。“管理人员现在都已经认识到，大家同在一条船上，他们能够也应当关注战略相关事宜，”Couturier说。他们曾经一度在战略回顾中花费大量时间讨论行动方案和目标的颜色标注问题，但现在他们的时间更多地用来研究那些颜色标注背后的战略事宜。

　　更加令人印象深刻的是，2006年Millipore 公司的战略管理方法在并购生命科学供应商Serologicals的重大事件中经受住了严峻的考验。Couturier说：“增长绩效系统（GPS）在资源严重流失的情况下仍然保留了下来，它将公司的战略传达给了被并购的对象。并购后，新的实体就成为了我们滚动财务预测（RFFS）流程的一部分。”

但是对于Millipore 公司来说，或许最鼓舞人心的就是他们已经踏上了2010年实现公司市值翻一番目标的成功之路。