新奥个人计分卡案例

　　新奥创建于1989 年，曾长期侧重于单纯的城市燃气分销。随着中国经济发展方式的转变，以及市场竞争压力增大，20年间，新奥以主动的战略转型，完成了由单纯的城市燃气分销到多品类清洁能源的制造与分销的角色转换，而今日，新奥引以为傲的已然是为客户提供清洁能源整体解决方案。

　　在新奥“轻资产”的能源服务之路越走越宽的背后，推动其迅速前进的动力之源是前瞻的战略眼光和不断完善的高效管理体系。企业转型发展是对现状的变革与突破，不仅要拥有实现战略转型的人才梯队，应对新领域挑战的创新团队，长远规划、擅长谋略的管理团队，更需要一支素质和能力不断提升的执行团队。在新奥众多的“兵法”中，其个人平衡计分卡的实践对整体团队素质及能力的提升功不可没。

　　变革起点：新奥转型与平衡记分卡引入随着新奥产业的持续升级、经营规模和经营领域的不断扩张，来自不同地区、不同背景的员工人数快速增长和员工结构日趋复杂。同时，随着企业产业链延伸，内部流程控制和管理日益重要，内部分工也日趋复杂，部分岗位与外部价值创造之间的内在逻辑关系日益衔接。面对管理挑战，经过反复探索，新奥开始探索通过平衡记分卡连接内部流程与外部价值。

　　一项调查表明，虽然高达2/3的美国公司采用了平衡记分卡，但只有20%的公司真正取得了实效。主要有两个因素：一是平衡记分卡仅停留于高层决策层面，而不能层层传递到基层员工；二是涉及指标过多，导致重点不突出。针对上述两大障碍，新奥集团在组织平衡记分卡下创新性地扩展出个人平衡记分卡，提供了一条行之有效的解决之道。

　　平衡记分卡：从组织到个人新奥的个人平衡记分卡适用范围为各级组织部门主任及以上人员，因为这些关键岗位人员的绩效对于组织战略目标的达成至关重要。对于关键岗位员工，新奥认为其价值创造主要体现在出思路、解难题和带队伍三个维度。出思路主要是指员工战略规划和资源配置能力；解难题主要指员工解决工作中重点、难点问题的能力；带队伍主要指团队能力提升、绩效考核和后备人才培养等能力。

　　在界定了各类员工在价值创造过程中的不同作用之后，新奥进一步根据各类岗位特点，从价值贡献、客户、价值创造过程和学习与成长四个维度构建个人平衡记分卡，以便将个人行为与价值创造更为紧密连接，同时也有助于个人能力的全面协调发展。

　　首先，在个人平衡计分卡的设计过程中，新奥以“攻心为上”，系统梳理了员工的需求，并归纳和提炼出三个主要需求：一是有明确的事业发展方向，二是得到持续的能力提升，三是能实现价值回报。新奥将这三个关键需求纳入个人平衡计分卡，并通过明确员工个人对组织的价值贡献、需要的资源支持和能力提升的途径，以及个人价值共享和职业发展的目标等，将这三个需求进行有效安排，实现“上下同欲”。

　　其次，个人平衡记分卡都紧密围绕个人工作目标制定，从而通过平衡记分卡四个维度的考核，有效保证个人年度工作目标的顺利实现。

　　第三，由于各个维度的重要性不一样，为了更凸显重点，新奥对个人平衡记分卡的四个维度做了区分，有些属于考核项，与绩效考核和薪酬紧密挂钩，有些则属于考查项，因此较好兼顾了平衡指标与重点突出之间的矛盾。

　　当然，不同层次的个人平衡记分卡也存在一些区别。首先，层级越高，考核指标越综合、宏观；层级越低，则指标越少、越具体。同时，新奥把关键岗位员工分成两类：直接接触客户人员；职能管理人员。直接接触客户人员，其价值体现在为外部客户提供产品和服务获得收入。职能管理人员，其价值体现在为最终客户提供支持和资源保障。

　　个人平衡记分卡的实施过程，最为关键的环节是沟通和考评。在沟通环节，新奥要求在制定个人平衡记分卡时，部门一把手必须参与沟通，沟通小组由上级领导、直接主管、市场与战略绩效管理部门、人力资源总监（或部门负责人）等构成，沟通内容涉及工作目标、年度重点工作、绩效达成情况及改进、团队建设与个人能力提升、次年绩效承诺等。在考评环节，为了避免考评误差，新奥实行两级考评制，除了由直接主管进行考评外，同等级别人员还必须由统一终评人（通常是间接主管）进行终评，若终评成绩与初评成绩偏差过大，双方则需再次沟通。

　　自从2004年开始引入平衡记分卡，并制定相应的个人平衡记分卡以来，新奥取得了迅猛发展。2010年与2004年相比，销售收入增长7.8倍，利润增长5.8倍，截至2010年底，集团拥有员工2.7 万余人，总资产近400亿元人民币。更重要的是，新奥成功实现了持续的产业扩张与战略转型。