平衡计分卡--城商行的转型利器

　　平衡计分卡将企业战略的影响因素分为财务、客户、内部流程和学习成长四个方面，将企业的战略与企业的具体管理活动相联系，便于企业战略的执行。这种战略管理的理念显然是我国城商行经营转型所需要的。

　　平衡计分卡（Balanced ScoreCard，BSC）是20世纪90年代兴起的一套战略管理工具，融合了一系列先进管理理念，如系统管理的理念、权变管理的理念和战略管理的理念等。当前，城商行在我国银行界异军突起，已发展成为我国银行业继国有大行、股份制银行后的第三梯队。但近年来，尤其是进入2011年后，随着市场和监管压力的加大，进行经营转型成为众多城商行面临的重大课题。借鉴平衡计分卡的先进管理理念，在战略制定、预算分解、绩效考核等方面进行全面反思与修正、开展精细化管理是我国城商行经营转型的一个可行选择。

转型需借鉴先进管理理念

  2006年3月，上海银行宁波分行开门纳客，引来了城商行跨区域发展、急速扩张的浪潮。然而，到了2011年春，王岐山副总理批评北京银行后，监管方向出现逆转，经营转型随之成为城商行管理的主流方向。而控制风险、特色经营、精细化管理构成了这次转型的主要内容。

　　市场与监管的双重压力迫使我国城商行经营转型。我国城商行的经营转型压力来源于市场和监管两个方面。市场方面，开展特色经营、谋取细分市场上的相对优势成为城商行应对竞争的理性选择。存贷款利差一直是我国银行业的主要利润来源，但随着利率市场化改革的深入和金融脱媒的加速，传统存贷款市场的竞争将更加惨烈。与规模较大历史悠久的四大行和全国性股份银行相比，在传统业务上城商行的劣势明显。但城商行可以发挥熟悉当地市场的优势，开展特色经营，谋取在局部市场或细分市场（如小企业市场）上的相对优势。

　　监管方面，政府监管层引导城商行向“小而精”的方向发展的意图逐步明显。政府监管层的意图对城商行的发展至关重要，本文认为，虽然没有明确表示，但“小而精”很可能是监管层对大多数城商行的新定位，这可以通过监管层近来的政策看出来。首先，银监会暂停审批城商行异地分行开设申请，各城商行的上市期望受到打击；其次,为了增加对小型微型企业的金融支持，银监会正在通过调整风险资产计算、坏账容忍度等监管工具来引导银行对这些领域的投入，而在这些领域城商行相对其他大行不但没有劣势，甚至还有优势。这可以看做对城商行的一种“胡萝卜”政策。因此，顺应监管层的监管意图，城商行需要减少对自己没有优势的传统业务的依赖，而进行经营转型、特色经营，谋取在局部或细分市场上的竞争优势。

　　管理基础与环境复杂性使城商行的经营转型需要借鉴先进管理理念。当经营转型首要问题“是否转”明确后，接下来的问题就是“向哪转”“如何转”，我国城商行现有的管理基础和所处环境的复杂性使得借鉴先进经验而不是闭门造车成为众多城商行的理性选择。

　　一方面，我国城商行现有的管理基础要求借助“外脑”的先进管理理念。我国城商行群体脱胎于城市信用合作社，管理基础参差不齐，特别是风险管理基础还相对比较薄弱。例如，2011年初齐鲁银行票据诈贷案可视为冰山一角，说明虽然近年来规模有了较大发展，但管理水平特别是风险控制能力仍让人不放心。经营转型的一个重要方向就是开拓小型微型企业市场，这一市场的潜力可能很大，但缺陷也很明显：一是信息透明度低，风险较大，对银行的风险管理能力要求较高；二是单笔业务额较小，收益有限，而费用相对较高，因而对银行的费用管理能力要求较高。如何控制风险降低费用率是能否在小型微型市场取得成功的关键，这对城商行目前的管理能力提出了挑战。而快速提高管理能力的一个可行途径就是借助“外脑”，吸收借鉴同行的先进管理理念和经验。

　　另一方面，经营转型面临的复杂外部环境决定了闭门造车是不可取的。银行业是国民经济系统的“血液系统”，银行业的发展受制于整个国民经济形势的发展。城商行要成功地经营转型，必然要认真研究所处的外部环境。我国国民经济正处在转轨时期，快速增长的同时，各种矛盾冲突也表现得很激烈，可以说机会与陷阱并存。城商行经营转型的一个重要方向就是加速开拓新兴业务，特别是中间业务，为利率市场化和金融脱媒利差收入有限的情况下，寻找新的利润增长点。新业务意味着新风险。相对国有大行和全国性股份制银行而言，城商行的研究能力相对有限，以有限的研究能力闭门造车，自然不可行。所以，借鉴先进管理理念，快速把握复杂外部环境的特点，抓住机会，绕开陷阱，成为各转型城商行的重要任务。

平衡计分卡基本理念与城商行转型需求相契合

　　平衡计分卡是由美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁大卫·P·诺顿在总结12家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的。平衡计分卡融合了很多先进的管理理念，如系统管理理念、权变管理理念和战略管理理念等，这些理念在很大程度上是与我国城商行的经营转型需求相一致的。

　　平衡计分卡系统管理理念与城商行风险控制需求的一致性。平衡计分卡将企业的财务收益和外部客户、内部流程、学习成长三个方面高度关联，注重长期利益和短期利益、内部条件和外部环境的平衡，确保企业的可持续发展。平衡计分卡的这种平衡理念很好地体现了系统管理理论的精髓。系统管理理论是指应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业及其他组织的管理活动和管理过程，并运用系统管理方法管理企业的理论。该理论认为，企业是一个完整的人造开放系统，其经营过程受内外系统因素的影响。通过对系统的“投入——转换——产出”过程进行计划、组织、控制和信息联系的管理，达到系统最优化，整体效益最大化，从而实现企业的经营目标。

　　平衡计分卡这种系统管理的理念与我国城商行风险管理的需求是一致的。我国城商行近年来在跨区域经营等重大政策的支持下，发展迅猛，据统计截至 2010年末147家城商行总资产已达7.85万亿元。资产规模快速扩张的同时是风险的集聚，2011年我国监管层暂停城商行异地分行开立的政策变动主要原因也是担心城商行的风险问题。毕竟银行是一个高风险行业，而且金融危机可能会危害社会的整体稳定。要在高速扩张的同时控制风险，一个关键的问题是协调银行内部各种因素，使银行内部各部门成为一个协调统一的系统。这一点上，以平衡计分卡为指引的绩效评价考核指标体系就是一个很好的工具，有利于促进银行内部各部门的协调统一，控制银行整体的风险。

　　平衡计分卡权变管理理念与城商行特色经营需求的一致性。平衡计分卡另一个有特色的管理理念来源于权变管理理论。权变管理理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理念，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。所谓权变，就是随机制宜或权宜应变之意。权变管理理论是以权变的观点来研究企业的管理问题，其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。该理论强调，组织在管理中要根据企业所面临的内外环境的变化随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式，具体问题具体分析，在实践中不存在一成不变的、普遍适用的、最好的理论和方法。管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间的相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。

　　城商行经营转型的一个重要方向是要形成各家城商行自己的经营特色，面对千差万别的外部环境需要借鉴权变管理的理念相机而动。经营转型体现在业务范围上就是寻找竞争相对较弱的新兴业务领域，体现在发展模式上就是要探索节约型内涵式发展模式，体现在管理方式上就是改变粗犷式管理为精细化管理。无论是转型的哪一方面都是一种改变，面对千变万化的外部环境，不可能有一种放之四海而皆准的标准模式，只能根据具体情况相机而变，进而形成自己的经营特色。

　　平衡计分卡战略管理理念与城商行管理精细化需求的一致性。平衡计分卡最大的优势是有利于企业战略的执行，是一个行之有效的企业战略执行工具。战略管理理念贯穿于平衡计分卡设计和执行的全过程，可以说是平衡计分卡的核心理念。战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展。概况地讲，战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程。战略规划是企业的长期发展方向，是为实现企业的战略目标而进行的规划；战略实施是为企业战略目标服务的阶段性战术目标执行，是企业战略目标或长期奋斗目标的阶段性实现。为谋求长远发展，应在对企业内部条件和外部环境进行分析的基础上确定企业总体发展规划。与此同时，企业还应针对当前形势，制订适应外部条件变化的战略实施方案。战略管理理论对企业经营时期的绩效评价指标体系的建立具有重要的指导作用，是构建企业战略经营绩效评价体系的重要理论基础。明确绩效评价工作必须有利于长期目标的实现，有全局观念、突出整体利益，同时还要有环境适应性。

　　城商行经营转型一个重要方面就是要实现以管理精细化为核心的内涵式发展，而管理精细化的一个思路就是将银行内部各项工作都与银行整体战略相联系，每个人的每项工作都有助于银行战略的实现。正如一位银行家感叹的：我们不缺少宏伟的战略，但缺少有纪律、有效率的执行；我们更不缺少仰望星空的战略家，但缺少能把梦想变为现实的实干家！平衡计分卡将企业战略的影响因素分为财务、客户、内部流程和学习成长四个方面，将企业的战略与企业的具体管理活动相联系，便于企业战略的执行。这种战略管理的理念显然是我国城商行经营转型所需要的。