如何进行平衡计分卡本土化创新

　　如何围绕中国企业的特点以及管理需求，对平衡计分卡进行本土化创新？需要始终遵循平衡计分卡实施的五项原则，并围绕这五项原则进行本土化创新和运用。

原则1　领导力推动变革

　　平衡计分卡战略执行项目通常是一场变革，因为企业通过战略梳理可能涉及新的发展战略，有新的客户和市场。没有高层参与和支持的战略变革很难取得最后的成功，这类变革都应该成为“一把手”工程。

　　我们来说，最重要的是沟通、教育企业的最高管理者，让他们体会这个工具的重大意义和价值，从而获得他们的支持，这是一个非常有挑战性的任务。因为企业发展到一定规模后，必然会形成某些固定的管理方式（甚至成为企业文化的一部分）。在帮助客户推进项目实施之前，我们会成立一个包括公司高层领导在内的项目领导小组。在项目开始之前，顾问会对公司高层领导以及项目工作组进行集中培训，让他们明确自己在项目中的角色和任务。当项目遇到阻力或障碍的时候，项目推进小组会提供支持和协助，为项目的推进提供有力的支持和保障。

原则2　战略成为可操作的行动

　　平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，因此，如何将战略转化为可操作的行动，对于企业来说非常重要。

　　首先，我们要和企业一起梳理和清晰战略，形成高度精练、具有清晰因果关系的企业发展路线图。为确保战略执行的成功，许多企业仅以为战略图的开发就是将年度计划放在四个维度上。其实战略图的开始是一个非常复杂的过程，要对企业的内外环境和战略方向进行整体梳理和清晰化，并通过研讨会等形式和公司高层进行深入的沟通和探讨，经过多轮修改、完善最终定稿。

　　其次，要为这些重要的战略重点确定支撑性的衡量指标和行动方案。如何选择衡量指标和行动方案呢？

　　第一，要形成待选择的指标和行动方案；

　　第二，要从多个角度对指标和行动方案深入分析；

　　第三，形成具有科学合理的、操作性强的计分卡。

　　最后，要形成明确的责任制，为挑选的战略主题、战略目标、指标和行动方案都设定相应的责任人，明确各级责任人的角色和职责，确保战略落地。

原则3　围绕战略整合组织

　　公司层面战略图和计分卡的确定，只是明确了公司的整体方向以及需要执行的重点。具体执行还需要得到下级单位的支持，因此需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位。向下分解时要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应。国内企业在组织协同方面尤其存在障碍，大部分是基于职能的架构，职能之间缺乏衔接和配合的手段。因此我们设计了组织协同模型，通过这个模型，可以有效找到组织协同方面存在的问题，发现组织的协同点，并通过对组织协同的结果进行综合分析，将协同要点纳入到战略图和计分卡中，定期监控和管理，从而将组织协同和战略执行纳入一个系统进行管理。

原则4　战略成为每个人的工作（绩效挂钩）

　　战略管理归根结底是对人的管理。如果个人的结果最后没有体现在个人价值实现上，战略执行的结果是不可持续的，因此还需要考虑将个人的执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及和激励机制进行挂钩，形成完整的、可持续的战略管理系统。这样，个人在通过努力达到个人目标的同时，也帮助组织达到公司的目标。

　　战略必须成为每个人的工作，因此要通过开发个人计分卡等方式，将组织的战略重点和个人进行结合，将个人成为达成公司战略的最基本、最重要的单元。对于公司来说，需要关注战略性能力；对于个人来说，为成功达到个人计分卡设定的目标，也需要进行个人能力的提升。我们将个人能力分为三类：通用特质、专业素质以及经验素质。如果人力资源部门发现某候选人具有相关的技术知识（专业技能），但不能与客户建立良好的关系来获取他所需要的信息（通用特质），或者他从来没有把这个知识应用到相似的领域中（经验素质），那么通常他在此职位上会以失败收场。我们将这三大能力素质的提升作为个人计分卡学习和成长维度的重要内容，这样就将个人计分卡和能力素质模型有机的结合起来。

原则5　战略成为持续的流程

　　以上四个原则都是在战略执行体系的设计阶段需要关注的重点。实际上，除了需要关注平衡计分卡体系的设计外，还需要重视平衡计分卡体系的管理和维护机制。我们通过大量的项目，总结了平衡计分卡管理工具成功的重要因素，并提出平衡计分卡执行体系的四大保障：组织和人员、制度、流程和IT工具。执行体系需要有相应的组织机构/人员来推动。许多组织在建立战略执行体系以后，都在总部建立了战略管理办公室（OSM，Officeof Strategy Management），配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动。

  　平衡计分卡的运用是持续的过程，我们需要不断地吸收创新、兼收并蓄，推动平衡计分卡在国内的本土化创新和运用。