以战略为中心制定预算和计划

　　在2004年9－10月的平衡计分卡报告中，Péter Horváth 和Ralf Sauter对传统的预算方法提出了质疑，认为传统的预算方法效率低下，有效期短，不能激励人们采取正确的行动，并且缺乏和战略规划的协调一致。这里，Antosh Nirmul把这个概念又往前推进了一步，即：通过平衡计分卡完成传统的规划和预算的一个整体的战略规划流程。实施这一新流程的结果是，给公司带来一个整体、动态、前瞻性的方法，从而推动，而不是牵制，战略的执行。

　　随着战略执行和价值创造之间的链接关系变得越来越清晰，越来越多的组织正在采用一系列战略管理流程（比如平衡计分卡）和原则（比如战略中心型组织的原则）来提高他们的执行能力。这些方法一方面培育了更加动态和专注的管理环境，同时他们也凸显了传统企业规划流程的致命弱点。管理人员必须根据竞争和市场的环境，以及他们根据公司实际业绩总结出的经验教训，不断调整他们的工作重点和资源分配。但是，如果一味依赖于象预算这样的战术工具，他们怎么能够做到？

　　一般战略制定和目标设定都是自上而下的流程，而运营规划和预算则是自下而上的。由于此项工作对细节的要求很高，因此经理们必须参考去年的预算来拟定新的预算，这就迫使他们不得不在上级制定出最新的优先战略事项和目标值之前就开始建立预算。也因此多了一个环节出来：反复谈判以便协调和匹配预算和战略目标。这多出来的环节不但没有增加任何价值，反而造成自相矛盾，破坏了统一的自上而下机制所建立的准确性。
　　此外，由于预算是针对一个固定时段的，因此即使外在环境发生变化，公司也不能调整战略重点。而且也没有任何机制在各个管理层之间沟通这些外在的变化。计划和预算流程之间的这种脱节更加造成人们对战略重点的困惑。结果就会造成员工（特别是基层员工）工作的目标与战略不一致。

　　这里我们向大家介绍一个更加有效的计划和预算流程，这一流程基于和战略的清晰联接。平衡计分卡把战略重点分解为具体的绩效指标值的特征使得这一流程可行。我们称之为战略中心型经营计划（SFBP）。战略中心型经营计划把计划和预算整合到一个流程中，即经营计划流程，其格式前后一致，并且是自上而下分解的形式。目标和目标值成为大家共用的语言，其中目标代替了传统战略规划中的要素，目标值代替了预算中的要素。

　　一旦有了相互协同的汇报和衡量流程，并且对战略都有清晰的理解，那么组织在做决策时就可以更迅速更有效，并且能够随着条件的变化动态即时调整重点和期望，从而提高执行力。实施战略中心型经营计划（SFBP），组织将能够建立一个统一、持续的计划流程，从而取得战略中心型组织所带来的突破性成果。
战略中心型经营计划包含四条核心原则：

1.整合战略和运营计划及预算以优化战略执行；

2.通过持续的计划和预测快速适应变化；

3.通过行动方案管理指定并动态分配组织资源；

4.减少制定计划的细节和精力，以提高计划的效率和价值。

　　理想的战略中心型经营计划流程将不再需要单独制定正式的年度计划，因为无论是战略还是计划（目标和目标值）的轻微调整都是通过预测分析持续进行的。执行变成持续性的，只要战略没有大的调整，就不再需要做年度计划了。

整合

　　由于目标和目标值是通过平衡计分卡分解下来的，组织就不会遇到传统制定计划的方法所解不开的上下级之间的协同问题和流程效率低下的问题了。战略中心型经营计划的第一步：运用战略图和计分卡制定目标和绩效目标值，这些目标和目标值将分解到各个运营单位，并且要在计划的早期就沟通给各个业务和支持单位的领导。分解下来的目标值应该和平衡计分卡四个角度的目标都匹配，而不只是财务角度。战略图中所包含的战略重点（例如，推出新产品或流程改进），定义了战略的输出以及要实现战略需要采取的行动。根据因果关系而设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向，可以指导他们制定出更加简洁的自上而下式的预算。

适应变化
　　滚动预测不是一个新概念了，但是它的应用一直受到两个关键因素的限制。有人认为传统计划和预算的层级太过复杂，季度预测很难实施。还有人担心，随着不可避免的时间延长和目标值降低，目标值经常变动会造成成本难以控制和期望值降低。事实上，自上而下设定的并且与战略挂钩的运营预算和计划足以帮助做每个季度的预测更新。更重要的是，能够帮助做分析和决策。战略目标和分解的目标值（财务和非财务的）设定了计划的范围，这个范围在预测更新和工作重点的调整过程中始终保持一致。

　　战略中心型经营计划使组织能够通过四个要素适应变化：

1.计划 计划设定了整体的战略目标，或者说“目的地”（例如，在3年时间内在现有市场的收入要翻3倍），以及基于目前的假设要实现目标的途径（企业战略）。要把这一计划以及以后可能做的修改传达给整个组织是一件简单的事，任何更新都可以放入各个单位的平衡计分卡报告中。

2.目标值 目标值是对计划中列出的各个战略目标的绩效期望。目标和目标值一起组成了计划。

3.预测 预测是对能达到的绩效水平的估计。每个季度的结果都是对未来绩效水平的“最准确的预测”。初步预测出来后会再根据分析和管理决策进行修改，以缩小预测和计划之间的差距。对预测的调整一般只限于计划估计的范围内。

4.行动计划 行动计划是为了达到目标而要采取的具体的行动。行动计划必须进行优先排序，并且都要成功实施才能确保计划得到完成。

　　一旦采用了战略中心型经营计划流程，计划和目标值一般不需要经常变动，只有在环境发生变化或重新制定战略时才需要做修改。

资源分配

　　战略举措是用来缩小和战略目标之间的差距而要采取的行动方案。平衡计分卡通过把目标和目标值与战略挂钩，能够更清晰地定义战略举措的优先序列。管理者必须不断跟踪和管理这些战略举措以确保它们一直都是与战略重点保持一致的，并最终实现既定目标。

　　组织必须对战略举措做计划并设定优先项，这么做不仅是为了优化有限的资源，同时也是让这些相互关联的战略举措能相互支持。正如相应的战略目标是互相关联的一样，销售举措也要求有可行的流程和人员举措来实现整体的财务目标。和财务目标之间的这种链接形成了一整套整体的相互关联的战略举措。一个完整的战略应该拥有几套这样的“统一体”（战略目标、衡量指标、战略举措），以支撑各个战略主题。

减少细节
　 战略中心型经营计划必须和传统模式一样有精确的控制和计划标准—但是摆脱了繁文缛节(条目少很多)。因为计划和战略是一体的，既包括财务因素也包括非财务因素，而且每个因素都有一套自己的固定目标值，因此计划有明确的范围。现在有很多分析工具，例如作业成本法和预算，都用来帮助控制计划的范围，同时也提供了一个新的洞察力。作业成本法让组织可以整合成本，从而提高预测的准确性。有了直观的成本和收入目标值，您就可以量化资源的配置了。例如，您可以计算要达到某一目标值需要多少人或者多少台电脑或设备。类似地，您也可以回查预测数据；如果对销售预测作了一处改动，那么相应地销售支持、客户支持以及其他与销售有关的活动和资源都会自动修改。

“新型”管理会议
　　战略中心型经营计划的原则和流程可以促进更好的战略管理和执行，要求有与之接轨的“新型”管理会议。高层管理者可以在季度会议上讨论战略、绩效管理、整体计划等，讨论内容可以包括下面的三条：

1.评估目前的战略环境，重点放在计划的假设前提和外部威胁的改变上

2.指标和行动方案的实际绩效和计划绩效的对比分析

3.从滚动预测提炼前瞻性的绩效信息

　　和标准的平衡计分卡报告一样，上面的这些内容也要在会议之前进行信息收集和分发，并加入各个战略主题和目标的负责人所作的分析。这些分析不是探究和解释绩效差异的，而是高层对当前绩效可能对未来的战略影响所作的评估和判断— 可能是有利的，也有可能是有害的，或是中性的。战略图可以作为讨论的框架，点出绩效差距，确保集中精力于重要的方面。高层可以通过重新制定行动方案、活动和资源的优先顺序，讨论并寻找解决方案，以保证绩效目标得以实现。会议的结果就是更新后的预测，以及战术的改变或者优先项的调整。
　　有些计划模型建议完全消除预算。在战略中心型经营计划模型里，传统的预算被转化成一种统一持续的预测，提供更完整具体并与战略相一致的目标和目标值，这些目标和目标值都是从平衡计分卡分解下来的。这些目标值为制定更准确、更高层面的预测/预算提供了充分的信息。战略中心型经营计划的持续性和统一性可以大大减少以往所浪费的时间，推进更有效的战略执行，激励全体员工聚焦战略。