智晟一分钟速学BSC-1:平衡计分卡的发展历程

  平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出,历经多年发展,主要经历了如下三个阶段,至今已由最初的绩效衡量工具发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。其核心作用是帮助企业对战略进行梳理、转化和分解,促使各部门围绕战略协同一致,并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制,最终形成战略流程与运营流程高度协同运作,推进整个组织形成高效的战略中心型组织。


第一阶段:绩效衡量工具

     1992年-1996年,哈佛商学院的卡普兰教授与复兴全球战略集团的诺顿博士将平衡计分卡方法主要作为一种绩效衡量的工具介绍给所有管理者。其核心目的就是要克服传统以单一财务指标衡量企业绩效的缺点,平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度全面的衡量企业的业绩,平衡计分卡理论实现财务与非财务、结果与过程、短期与长期、内部与外部的有机协调与平衡,为企业/组织的业绩评价带来划时代的革命性变化。


第二阶段:绩效管理系统

      1996年-2001年,通过卡普兰与诺顿的三本书《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》的相继出版,平衡计分卡管理体系将不再仅仅是一个简单的绩效评价的工具,而是完善成一套完整的战略绩效管理理论体系。其核心成果可描述为:  突破性业绩=战略地图(描述战略) + 平衡计分卡(衡量战略) + 战略中心型组织(管理战略)。其背后的基本管理理念是:如果你不能描述,你就难以衡量;如果你不能衡量,你就难以管理。


第三阶段:战略执行系统

      2001年-至今,从平衡计分卡的第一本书开始实际上卡普兰和诺顿两位大师就已经关注到这种新的绩效衡量工具可以作为管理体系的基石,来驱动战略的执行。在接下去的时间里,他们进一步将平衡计分卡发展和完善成为一套战略管理体系。他们在第二本书《战略中心型组织》中提出了战略管理的五项基本原则,确定了战略管理的整体框架。在第三本书《战略地图》中针对第二条原则(将战略转化为可操作的行动)进行拓展,并引入了战略地图这种通用的框架。在第四本书《组织协同》中对第三条原则(围绕战略协同组织)进行了系统的阐释。第五本书《执行的优势》则对第五条原则(使战略成为持续的流程)进行了体系化的论述。至此,平衡计分卡管理体系演变成为一套独立的、全面的管理框架,其将战略和运营紧密链接起来,形成一个整体的闭环管理体系。

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