智晟一分钟速学BSC-6：平衡计分卡导入和应用的4个阶段

　　平衡计分卡的导入与应用基本可划分为下述四个阶段：

1、理念导入阶段：

　　本阶段的主要任务是正确理解平衡计分卡方法，并对平衡计分卡进行正确的定位，尤其是决策层对平衡计分卡的认识至关重要，如果决策层的认知主要是把平衡计分卡定位为绩效考核工具，而不是战略落地和执行管控的工具，平衡计分卡通常会演变为换一种形式的KPI而已，而无法真正帮助公司和各个部门实现战略管控与绩效管理的高度合一，发挥平衡计分卡“化战略为行动，变战略为每个人的日常工作”的核心作用，同时在这个阶段，理念的导入者一定要认识到站在战略层面的平衡计分卡导入在公司最终推动的是一项管理变革行为，需要进行有效的策划和组织。

2、体系建立阶段：

　　在这个阶段主要是完成平衡计分卡基本内容的开发，主要包括：
    - 集团或公司层面战略图和计分卡的设计；. B' ^! R- c9 Y" M
    - 业务部门战略图和计分卡的设计；
    - 职能部门战略图和计分卡的设计；3 W   {& F" S) f& {/k! x9 F7 u
    - 基于平衡计分卡的战略管控机制的设计；
　 另外，虽然平衡计分卡完全可以一直往下分解到个人，但通常在首次应用平衡计分卡并期望重点发挥其战略管理作用的公司，我们往往不建议一开始就分解到个人，因为尤其在中国的企业，很多公司管理基础还比较薄弱，如果一开始就分解到个人，一方面工作量相对比较大，另一方面一旦到了个人人手一张“卡”后，大家会很自然的把其当做考核工具而非战略实施过程的管理工具，而一旦大家把其当做考核工具时又会很自然的首先从如何保障自身利益的角度思考，而公司整体利益的最大化往往又退居其次了，此时平衡计分卡的推进和实施的难度往往会增大很多，我们通常的建议是，对于首次导入平衡计分卡的公司，可先在部门层面运转半年到一年后，再行逐步分解到关键岗位。

3、核心应用阶段

　　平衡计分卡的应用不仅仅可帮助企业实现对战略的梳理、分解、监控和管理，同时完全可以带动公司各项管理体系围绕战略进行全面整合。但是，如果在平衡计分卡应用的一开始阶段就想贪大求全，一起步就想全面推动计划预算、绩效考核、流程改进等等都与平衡计分卡进行对接，往往欲速则不达。我们的建议是在平衡计分卡体系建立起来后的半年到一年时间内，重点关注平衡计分卡在战略沟通、分解、执行过程监控与分析方面的核心应用，同时初步建立起与其他管理体系的整合思路。

4、深化应用阶段

　　经过前期的核心应用阶段，平衡计分卡作为战略管理工具公司上下都已比较熟悉，平衡计分卡中的主要内容经过前期的运行与调整也与企业的实际更趋吻合，此时可开始全面推进其他管理体系尤其是计划预算体系、绩效考核、流程改进等与平衡计分卡进行全面对接，使战略与运营更有效的关联起来，并推动公司最终成为战略中心型的高效组织。