我将和大家分享一些案例，展示平衡计分卡战略执行体系如何在中国得以实施，相信大家必定会有所收获。
首先，我希望大家可以正确地理解平衡计分卡。16年前我们提出了平衡计分卡，这是一种新的管理方法。今天许多的企业面临着全球技术和竞争的环境，他们无法推动他们的绩效，无法达到优异的财务成果，而且财务数据只是一个结果，并不能够告诉我们实现结果的路径，所以，我们不能只看财务结果。要成功地训练一个网球世界冠军，我们绝不能只告诉他网球的计分规划，更应该训练他如何提高自己的表现。我们需要寻找提高表现的驱动力，并从这方面着力。如果不去衡量绩效提升的具体因素，我们就无法进行有效的管理，也无法得到最终的成绩。
那么，该如何来做呢？我们可以：
（1）运用平衡计分卡的工具，让你的人员和各种流程在战略执行上建立关联，使战略决策从CEO或者公司的领导层，最终落实到具体的个人，同时公司成员也能够认识公司的战略，并围绕战略提升能力和技能。
（2）其次是流程，每一个组织都有上百个流程，其中有13~16个是关于价值和竞争优势的流程，这是我们特别要提升的方面，需要特别地关注。战略的有效达成需要这些流程的提升，比如提升客户价值就需要提升客户关系流程。
（3）然后我们需要能够评估战略。如果战略无法进行有效地评估，或者无法了解客户的反馈，我们就无法清楚了解战略的执行状况。
（4）最后，我们才可能实现财务的结果，也让我们的员工清楚公司在战略执行管理中的这种创新和能力，在整个公司里形成一种制度和一种文化，使我们的流程形成对客户的独特价值。这一管理体系的建立不是短时间就能实现的，需要半年或者很长的时间才能实现。这就是平衡计分卡在1992年推出时的基本原理。
平衡计分卡的应用并不完全是用过多的价值或财务指标来衡量，对于公共部门而言，衡量对市民的社会影响需要用环境的改善和变革。他们的平衡计分卡架构不是财务主线的，而是以使命为主线的，是要形成非常积极的社会影响，让社会中的企业能够清楚公共部门的最终目标，形成相关的激励机制，并且提升相关的技能以便实现这种目标，而财务资源则是实现对市民和社会价值的基础。因此，我们必须分析战略的驱动因素，流程、人员、制度、客户，我们要让大家知道，我们的机会在哪里，我们可以提升的地方在哪里。
在过去15年平衡计分卡在企业的推广应用中，平衡计分卡并不只是用作衡量结果，同时也影响着其他许多的工作，尤其是在战略执行方面，我们不断地引导企业将平衡计分卡应用于战略执行领域，无论是在中国，南美、中东或是亚洲其他地方。我们积累了20多年的数据显示，有很多的公司在战略执行方面存在困扰，无论是CEO还是其他的高管，他们宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略，宏伟的战略可能需要两年的时间来制定，但却没有人能够理解。所以，我们的目的并不是要“设计”，而是要“执行”好的战略。我们能够帮助你们执行战略，并告诉你们现有的战略到底是好的还是不好，这就是我们的管理系统。
2007年我们有一次针对企业CEO的调查，询问他们在企业运营中最大的挑战是什么？CEO认为最大的问题是如何执行战略，实现卓越运营，还有如何保持持续的高速增长，第三则是连贯一致的战略执行。我们发现，战略执行处在第一和第三的位置，这就告诉我们战略执行对大家有多么的重要。我们要求那些调查的参与者回答两个问题，首先是你有规范的战略执行流程吗？超过54%的人说否，这个比率是比较高的。第二是描述目前的战略表现，对于那些没有规范战略执行流程的公司，有四分之三的人认为战略在实现上是失败的，是低于其他竞争对手的。任何的战略理论上都不可能完全地实现，我们的目标是要稳定在一定的水平上。对于那些有规范战略执行流程的公司，70%认为他们比竞争对手取得了更好的绩效，这个数字体现出战略执行系统的重要作用。
让我们先看一个公司的案例，在运用平衡计分卡的公司中，这是一家非常大的印度公司，叫Infosys，它在IT及服务领域处于领导地位，成立于25年之前，而今天他们的财务年收入超过40亿美元，员工超过10万，年增长超过42%。在应用平衡计分卡的过程中，他们实施了一个新的战略，他们和全球的大客户共同合作，用IT来实现客户业务的变革。在这一战略执行变革的过程中，他们意识到应该如何确定战略，如何将战略传达给所有的员工，特别是每年新招聘的2.5万人，让他们清楚受雇的方向，告诉他们公司战略是要在战略执行上实现全面的结果，而不仅是在财务方面。这样，他们的客户数量增加了，客户的忠诚度也提高了，流程也更加创新了，并成为了信息技术领域的第一雇主。你会发现，他们的管理成绩非常的好，这并不是在短期能够达成的，而要通过不断的鼓励，不断的培训他们的员工，才能达到这样的效果。同时要为客户提供满意的服务，帮助客户在信息技术领域中不断的发展。
下面来看看获得平衡计分卡全球战略明星组织的企业，他们使用了我们的管理系统并不断地发展，我们非常高兴地看到有两家中国企业也在这个表上，一家是两年前上海峰会上颁发的华润微电子，另一家是两天之前在韩国的首尔刚刚获得奖项的天虹百货公司，这家企业发展非常快，开发新的业务和店铺。这些明星组织企业非常有效地应用了平衡计分卡，遍布生产、加工、服务等不同的领域，也有保健和教育机构，最近就有一个马来西亚的大学也加入了明星组织，我们很难想象在伊斯兰大学里进行教育创新，但他们确实做到了，用创新的方法非常有效地培养21世纪的学生，专注于研究和教学。这些明星组织是诺顿和我在过去15年中提供咨询的企业，我们也从这些公司中学到很多宝贵的经验。如果你是一个管理专业的学生，你无法在学校里学到这些东西，你们应该在在领先的公司中学习，在全球竞争领域的公司学习。我们用1992年开始创立的这个系统帮助他们改善，同时也向这些全球不同领域的企业学习，学习他们运行平衡计分卡系统的经验。因此，我今天所说的并不只是一个理论或是一个假设，不是我在自己的大学办公室里空想出来的，而是在这些公司里实际发生的，他们运用平衡计分卡并获得了卓越的绩效。一开始听到有人说，平衡计分卡在中国不能施行，但我们都知道，任何管理系统如果管理的不好都无法实行。平衡计分卡的推广就像是开飞机，如果没有飞机，再优秀领航员和驾驶员也没有用武之地，如果飞机偏离了航道，并不是飞机本身的问题，不是执行系统的问题，而是领航员的问题。
现在，我们已经开发出整个的管理系统，如大家在幻灯片中所看到的，这也是刚出版的《卓越执行》一书的内容，是我们从成功的战略执行案例中学习到的。你可能感到这个系统比较深奥，那是因为我和另一位作者诺顿博士都有工程专业的背景，我们把工程学方面的知识应用于管理学方面，开发出这样一个闭环的管理系统。闭环能够为我们提供对战略的反馈意见，从而对整个系统进行更好地控制，知道在哪些方面做的不够，如何推动整个系统获得增长，获得新的信息和发展。
下面，我会比较快速地向大家解说这一管理系统。首先我们要制定战略，在开始运营之前我们应该有整个的公司愿景，我们的公司是什么？要成为怎样的公司？希望在未来怎样执行？有一本非常著名的童话书，叫《艾丽斯梦游仙境》，艾丽斯进了一个兔子洞后到了一个奇特的国度，她在叉路口感到非常的迷茫，不知该往哪个方向走，但她幸运地遇到了一个动物，她问动物应该往哪儿走，动物告诉她这取决于你往哪个方向走，你要去哪儿。当我们在运营企业时，就好像是在这个仙境一样，如果我们不知道到哪里去，就可能会走弯路，在开始的时候我们就要决定走哪条路，因此我们就要有一个规划，指导我们应该为客户提供什么，流程是怎样的，员工要具备怎样的技能。使命和愿景描述了组织存在的意义。不管是一个私营企业还是一个国有企业还是非营利组织等等，GOOGLE的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，这句话很简短，却清楚地告诉你他们要做的事情。
我们的愿景也是我们的价值，应该怎样对待员工和客户，怎样共同工作，怎样为客户和供应商提供服务，在工作中应该怎么做。杰克•韦尔奇在评估员工时，认为有两方面非常重要，如果你在工作方面非常出色，能够实现所制定的目标，并且你的价值观和公司一致，那么你就能在公司生存和发展。如果员工与公司价值观一致，但是没有达到工作目标，他就会给员工多一些时间，如果是价值观不同，就必须开除。因此，对于所有的员工来说必须要理解公司的价值和愿景。在我们的书中举了几个例子，当然你也可以上网看其他公司的例子，发现他们的使命和价值。
愿景是我们定义成功的一个标准，怎样知道我们的策略和战略是否成功呢？愿景是非常简单的，可能有一些量化的标准和目标值，比如说ROI和客户增长，对于NGO来说，可能是改善社会的影响和改善人们的生活，而要实现整个的目标，可能需要3~5年来做。因此，我们的愿景有两方面，一个是日期，一个是目标。
确定一个日期，明确什么时候要达到这个目标，这会给你一种很紧迫的感觉。美国总统肯尼迪为美国航空系统确定了一个愿景，要把人安全的送到月球上，再让他安全的返回地球，在1969年的时候，我们看电视里阿姆斯特朗已经在月球漫步了，我们为他成功返回地球而庆祝。所以，一开始进行战略制定的时候，就要设定目标、价值、愿景，告诉你未来的成功是什么？然后再进行外部和内部的分析，找到对战略的描述，实现你的愿景。我问一个企业家他的战略是什么，他说要通过并购来实现增长，但并购并不是战略而是一种方式。
战略需要有三个方面：首先要有一个明确的描述，你定义的成功是什么，怎样衡量你的成功，这也类似于愿景；二是战略的主体部分，我们怎样为客户提供价值，用不同的、更好的方式，让客户对我们有很高的忠诚度，用我们的竞争力吸引更多的客户，比如更高的质量，更快的交货时间，更好的客户关系，这些就是我们产品和服务的特性，是我们的竞争优势。对中国企业而言，通常有更低的成本和更高的质量。在我们建立平衡计分卡时，就要分析自己目前的优势是什么？三是公司运营的哪些部分是战略重点，不可能面面俱到，只能确定最优先的部分，这些部分最能体现你的价值。
比如美国西南航空公司要成为最具有利润率，利润最高的美国公司，这就是它的战略目标。其竞争优势是提供快速的航空旅行，价格却是汽车、火车、公共汽车的价格，还有就是高频率的便利性，许多对航空业价格很敏感的客户可能并不愿意放弃自己的汽车和巴士而改乘飞机，对他们而言，可靠性和便利性就很有吸引力。聚焦于要求飞行便利性和对价格敏感的旅行者，就要关注飞行的体验和成本。他们的战略非常清晰简单，一直执行了50年，这使西南航空在美国激烈竞争的航空市场上得以胜出。
什么是战略？有战略是不够的，让员工真正的理解我们的战略，战略对他们而言意味着什么？员工会问我该做什么呢？怎样做才能更好，在工作中得到体现，为整个公司的战略成功做出贡献。高层是战略，下层则是日常的运行，告诉员工做什么，衡量员工的工作。我们会发现，衡量是一个很好的方法。告诉你的员工，战略是什么，对现有的工作进行不断的衡量，就会找到好的方法去衡量，让员工在某个方面进行改进，让他继续往前进。衡量业绩还有一个不太为人所知的方面，就是告诉员工公司想要做什么？你的战略是什么？所以，对战略进行规划的时候，就要创新。最初我们推出平衡计分卡的时候，当时还没有战略图，现在我们需要用战略图来直观地体现公司的战略意图，表现通过流程、客户来得到业务增长，实现重要的战略目标，描述客户所期望的目标，流程如何进行改善，员工要培养怎样的技能和能力。我们把战略图分成若干不同的主题，从人员到技术，到运营流程，为客户提供新的高价值、高质量的服务，使客户获得低成本和可靠性。还可以与客户建立伙伴关系，共同开发新的产品，满足他们未来的期望。
从一家美国儿童医院的战略图可以看出，上面是它的愿景和使命，在提醒医院的员工朝着这个目标前进，下面是价值，价值是医院的基础，左边是战略的角度，使得我们的员工有更好的能力，提高战略的流程，为客户提供良好的服务和体验，用相关的财务资源支撑持续的流程，从而确保儿童的健康。同时，提高资源的利用效率，保护环境。战略主题从三个方面提出目标，实现对整个社区和儿童的良好影响。这样，战略就清晰可视了。
西南航空战略图中的主题是运营效率，运营效率要提升，客户需要更低的产品价格和及时的运送，这都需要飞机落地之后进行快速的地面周转，需要地勤人员的服务，这些是战略目标，再设置相应衡量指标和目标值，实施相关的各种行动方案，调动整个组织朝着目标前进。这些都是他们所确定的获得战略成功的具体因素和推动力。
这样的主题战略图是非常重要的，可以就这一问题获得特别的财务资金资源。战略在运营中得以实现，其中8%的成本并不是改善具体的运营，而是提升能力来实现战略。这就像一些奥林匹克运动员的训练项目，目的是让运动员保持身体健康，在奥运会时就能够展示出世界水平，取得好的成绩。
下面就是组织协同的问题。我们需要的有时可能不是几个伟大的运动员，比如在赛艇比赛中每个运动员都要以协作的方式工作，不同的业务部门也要像赛艇一样共同工作。我们的战略和平衡计分卡可以帮助我们实现组织之间的协同，共享我们的目标，各种业务单元能够互相配合，创造单一部门无法实现的目标，这就是协同。
一家公司可能有很多战略目标，业务单元的差别很大，也有各自的战略和相应的平衡计分卡，而每个商店都要实现相同的客户体验，实现公司共同的价值。在这一过程中我们要运用各种沟通方式来帮助员工理解公司的战略图和平衡计分卡，这不是公司的培训，或是内部的局域网、人力资源部门就可以实现的。CEO可以随机拜访一些区域公司，去车间与员工交谈，问员工一些问题。CEO从口袋里拿出一张纸，放在员工的面前，问员工这是什么，如果不知道就有问题了，这是一张公司的战略图。第二个问题是你能解释一下这张图的涵义吗？第三个问题是，在我打断你之前，你正在做的工作，是否也对这个文件上的一个或多个战略目标产生影响呢？员工可以查看公司的邮件，员工之间也可以互相的沟通，告诉其他人CEO来过了，要大家知道公司的战略是什么，要向CEO解释这些战略是什么，我们这么努力的工作是要实现什么样的战略。这种方式简单有效，三个问题让员工去理解战略，并将战略内化，和他们每天的工作联系在一起，这就是组织协同。员工自己能够去寻找个人的目标，对公司的战略做出贡献。
在具体的运营方面，我们的新书进行了创新，将战略和运营结合在一起，如将平衡计分卡和质量评估模型，包括波多里奇奖和欧洲质量奖相结合。有些人会感到困惑，其他的运营管理如何与战略图相结合，在这里你可以看到这种关联，这些图可以表示出战略执行是弱还是强，战略执行是否有效。平衡计分卡能够发现哪些流程对于战略的重点有贡献。就像我们的身体中，静脉能够传输血液。我们要注意在关键的方面不断地改进，而对于具有战略性的方面，就必须要实现，因为这是体现公司竞争优势的地方。
左上角是我们必须要做的，这些流程驱动我们的战略，如果今天我们做的差就必须投入资源加以改善，要改善这些过程才能成功，这也就是员工绩效和工作的重点，平衡计分卡告诉我们的员工，鱼在哪儿，从而专注于应该提高的地方。
在进行战略方面改进后，还要不断的监控和反馈，同时要进行运营回顾。运营和战略，两者必须并行，不能分开，在运营的回顾中会发现战略的问题，特别是绩效指标，看运营的仪表盘哪儿有问题，比如说延迟交货，供应商的问题等等，找到这些问题并且解决，频率可以是每周两次，取决于数字更新的速度。还要考虑战略图和其他材料，比如说公司总战略并不是每个月做一次回顾，而是每一次选择不同的战略主题，每个季度不同的月中都有不同的主题，比如投资回报或是客户管理，可以灵活地安排讨论的时间，比如说五分钟等等，对于任何战略图关键的问题，有机会就讨论，在这样的过程中不断地决策，找出正确的战略方向。因此，我们要关注这两方面的会议，一个是运营，一个是战略。
然后是战略的验证，战略如果错误，运营再好也没用，每年我们都聚在一起，看整个战略的变化趋势以及改变，看看我们的战略是否正确，是否可以达到我们的目标。其中一个方法就是以成本作业模式，要求获得最高的利润产品和客户，如果利润很低，那就是整个运营很弱。图中的成本作业模式显示出战略应该如何进行改变。这是美国的一个便利店，10年之前开始实施新的战略，每个门店要为客户提供好的体验，在战略执行中使用平衡计分卡，会从客户中得到反馈调查，结果显示新的战略没有和客户产生共鸣，于是他们就回到了以前的战略，以效率为主，在第二年就修正这个战略的错误。
从我同事所做的调查中，大家可以看到，利润对于“禁止厌倦战略”执行的平均影响，从数据上可以看到战略执行的效果和影响，执行的越多利润越低，这让公司意识到存在着问题。从建立的数据模型中可以测试设定战略中进行的假设，如果战略不好就要快速行动进行改正。
我们一共有三种管理回顾会议，是运营回顾，战略回顾和战略验证和调整。在战略验证和调整会议中，我们每个月看一下战略图、平衡计分卡，每年进行验证和调整，不断地深层测试战略，战略是否正确，是否有很多的细节支持，同时解决很多的问题。不行就要进行调整，不断适应，再放到闭环中再实行，在第六步之后又回到第一步，在战略方面做出调整。又开始一个新的闭环流程执行战略。
最后一个问题，想要大家在未来五年考虑的，中小企业是怎样进行管理的，有很多的企业在战略设计的时候非常好，但是在战略执行的时候就不好了。因此，我们在中国要介绍OSM——战略管理办公室，这样一个部门不仅要设计，也要使用各种各样的工具，比如说平衡计分卡和组织协同，来获得所有的信息，并且进行整个战略的执行。这是新的部门角色，能够加速整个的闭环运行。
我速度比较快地介绍了一下这六部分，我们也相信在座的各位都在管理方面做了很大的努力，把先进的技术引进到你的公司。但是你还是应该系统地考虑如何执行公司的战略。
