卡普兰 重塑未来绩效

【编者按】本文系平衡计分卡之父——哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）2012年1月10日在上海外滩三号“三言舍”发表的主题演讲“重塑未来绩效”的翻译编译稿。罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）平衡计分卡（Balanced Scorecard）的创始人之一，美国平衡计分卡协会主席。他还是作业成本法（activity-based costing）的创始人之一。

　　过去20年当中做了很多研究，今天时间有限，因此只能简要地讲一下我们学术研究的大体思想，有哪些主要思想对你们执行战略有主要的作用。美国政府这个例子非常地典型，我们有很多的愿景，甚至还跟中国签了一个协议，但我们没有办法把这样的协议变成我们的行动。这实际上就是我所讲的目的。

　　给大家一个管理工具，这个工具可以帮助公司各个公共部门建立战略，并将战略付诸实践。我上课时候一般都要知道学生的背景，但这次并不知道你们是谁，也不知道各位对于会计和管理有多少了解。

　　我先从非常简单的概念讲起，但你还是需要一点会计知识才可以全部理解。这是一家真实公司的资产负债表，我把名字省略掉了。资产负债表的左边是公司所拥有的资产，右边是负债和权益，这是简单的资产负债表。如果您读资产负债表的时候就会看到。这家公司的资产总计达到61亿美金。它主要的资产是现金，或者是即将变成现金的资产，包括来自客户的应收帐款，包括其他的流动资产。

　　我要提的问题是：你们要购买这家公司的话，愿意出多少钱？这是关于公司资产负债和权益方面，这家公司值多少钱？看一下这家公司的现金情况。对于一美元现金会付多少钱？正确答案是1美金，没有人会付1.1美金来买1美金。如果可以付9毛9的话，你就会更加开心。

　　看到物业、厂房和设备方面有10一美金。有一幢楼的资产，购买的时候很便宜，而销售时候可以赚很多钱。我们知道资产负债表并不能体现楼房的升值。即使加上房产的增值也只能加上70亿美金。一般我们会出价60亿到80亿美金来购买这家公司，这主要是根据资产负债表做出的决定。看一下这家公司目前的市值是350亿美金。投资者要出价350亿美金来购买这家公司。我说的观点是这家公司有很多资产，实际上他很多资产都不是体现在资产负债表当中。并不是说他的会计有问题，会计全部符合规范，这是因为目前在财务会计当中有很多缺陷，目前的经济当中公司里有很多资产的话，实际上资产并不完全显示在资产负债表上，资产负债表仅可以显示这家公司的资产，包括它的现金，它的物业厂房和设备。但这个资产负债表没有体现会计师所称的无形资产。

　　必须要了解这家公司的具体情况，这家公司就是一家位于印度的IT技术提供商。这家公司的估值是350亿美金。首先他们有非常好的人才，所招收的员工都来自于印度最顶尖大学、最优秀的学生，而且他的客户都是世界上最棒的公司，包括高盛、思科、微软。像微软这样的IT大颚也已经雇佣它，有像高盛、微软、思科这样大型客户的话，那这家公司的价值也会大副提升。而这些不能体现在资产负债表当中，这就是使它变得更加值钱的原因。

　　通过这个介绍我想大家能明白一个道理，看到在目前Infosys收入是13亿美金，而市场估值是350亿美元。Infosys主席不说自己是主席，只说是公司的导师，说管理好我的公司员工才可以获得非常好的经验。每次资产从我的楼里走出去，我最重要的工作就是要确保我的公司明天还会回来。明天回来的时候还应该是充满斗志、热情昂扬的。

　　目前我们有一个问题，实际上测试非常重要。如果不能很好地测量我们的资产，就不能很好地管理我们的公司。在21世纪当中一家公司拥有最重要的资产并不是在资产负债表上所表现出的资产，这些资产应该没有表现出来包括人才、创新和客户的忠诚度方面，我们没有在资产负债表当中测量这些东西，如果没有做的话就不能做正确的投资。这就是20年前开始做这项研究的原因。面临着一个问题，就是缺乏测量。我们整个财务会计体系都有这样的缺陷。

　　现在面临第二个问题是什么？我再引用一下别人的话。有人说我们公司在执行战略时候非常困难，我们知道不仅是政府在执行任务时候很困难，公司也有同样的状况。很多公司都建立了战略。这些公司还可以向你很清晰地展示自己的战略，但在过去25年到30年当中看到很多公司在执行战略方面并不成功，所以我从各个渠道搜集各种信息，这是我过去20年来搜集的各种信息。

　　我们要问了，这个问题严重吗，是否要担心这个问题，如果一家公司在执行战略时候有问题的话我们要为此担心吗？应该这样说：明年在美国都有调查研究，针对全世界的首席执行官和总裁，会问你碰到的主要问题是什么、主要担心是什么？每天早上去上班时候最让你头疼的又是什么，是期货变化，还是公司的增长，中国的崛起？我们要问哪些事情是你担忧的？我们看一下两位最大的担忧就是我们是否能够很好地执行我们的战略。也就是说是否能够把说的变成行动。因此可以看到能否执行战略可以说非常重要，这是目前面临的最大问题。因为我们目前就是不能把战略去试试。

      20年前开始这项研究，听到不少公司反馈了这样的状况。我们一直在问为什么世界上8、90%的公司都不能很好地执行自己的战略？后来发现有四个原因：一，他们大多数员工并不知道战略是什么。比如你去工厂到服务机构里去，到呼叫中心问你的员工：我们公司的战略是什么？会看到他们一脸茫然，说不知道公司的战略。但如果问我们公司的高层，他们就会知道战略。在顶层的领导们他们可能知道战略，他们还制定了战略，但之所以是战略是因为可以执行，用来开发新产品，服务客户。如果员工不知道公司战略是什么的话，他们自然就无法帮你实施战略。而且他们的错误会不断地犯。这是第一个障碍。第一个障碍就是你必须要让员工去执行战略，而员工却不知道战略是什么。

　　第二点，有的人确实知道战略是什么，他们也去执行了，可是他们获得了什么好处？他们带来好的财务产出。我们在前几个幻灯片当中看到他们实施了战略，但问题是我们经理他们薪金受到短绩效小的影响，你采取些行动并没有为长远的行动而获得奖赏，我花更多钱去提高客户的忠诚度，很好地培训我们的员工，但我们的财务体系说你只是花更多的钱，使公司开出更多的成本。你说好吧，我不会花钱在客户满意度上，也不会花钱在开发新产品上和提高我的服务上。

　　第三个问题，资源并没有按照战略来投入。比如公司每个月会有季度、年度的营收报表，但你却不知道目前的战略实施和财务报表有什么关系。因此人们不愿意投资、花资源去实现你的财务战略。

　　第四点，很多时候看到执行者坐在一起谈战略，实际上他们并没有坐在一起，其中50%的人当中一年里面也没有一次坐在一起来谈战略。很多时候坐在一起谈的是是否达到生产目标，是否解决客户不满意的问题，这些问题当然很重要，但这些是短期的问题，是救火式的问题，是权宜之计。但还需要想是否执行了战略，而我们的执行官却没有这样做。因此公司出现了系统性的失败。这就是战略为什么如此难实施的原因。

　　我跟我的同事戴维（音）在20年前开始了这样的征程。这个月是我们20周年的几年。因为20周年前的这个月在哈佛商学院的评论上第一次发表我们的这篇论文。如何在私营部门评估一个成功的绩效指标，观点是不能只衡量最终的结果，也应该衡量在实现目标过程当中的表现。包括如何达到客户的期望值和满意度，如何增加客户的满意度，如何提供更好的产品和服务，以及提供提供新的产品和服务，如何增加价值。包括如何来建立更好的基础设施。还说要注重学习和成长。如果我可以重新做的话会把这四部分称作人才和技术，我们知道关于人员、信息系统实际上都要求有一个团队合作的文化，这样才能够将流程不断地提升，才能够为我们的股东和客户创造价值。这就是我们平衡计分卡带来的创新。我们把财务测量和非指标放在一起，加入人才和技术的上量，发表了一篇文章，然后说怎么样把评分计分卡用在公营部门。公共部门也应该衡量财务指标，后来改变了一下目标把市民满意度放在最高层面。最主要是让人民的生活质量提高。我们要问他们到底实现了哪些社会影响力，公共组织最重要的是市民，其中也包括给予更多的教育、更好的就业机会、更好的家庭生活、更好的生活保障。而每个公共部门都应该找出他们的社会影响力，这些社会影响力会影响市民的生活，而市民生活质量提高是他们最重要的衡量指标。

　　需要找出过程、技术、资源，以及要实现这些目标所有的资源需求。这是开发的核心，而且20年前就已经提了出来。现在全世界的各个组织已经采用了我们的模型，与这些组织一起合作，通过跟他们的合作实际上也是进一步加深概念的理解和应用。要问是否在行业、区域、文化当中行得通。我们一起创造了平衡计分卡名人堂，这些是全世界不同的企业，在过去十年当中可以看到有这么多的公司。他们来自于各行各业，有私营部门，同时也有公共部门，还有医疗机构，非营利组织。

　　你没必要看这170个商标，要看到的是每一个行业、每一个领域、区域当中都有平衡计分卡的冠军，这里有中国微电子的一些中国公司。还有零售企业，此外还有一些其他中国的公司也应该被纳入进来。包括宝钢，以及几家中国银行都可以被纳入。因此在亚洲、北美、南美、中东、欧洲都行得通。但它也不是任何时候都可以行得通。

　　很多人会问你是如何做到的？实际上要达到两个目标：一，必须要使用平衡计分卡。你要用我们一起研发的平衡计分卡。二，要实现绩效提高。必须要有大幅度的计绩效改变。另外你的领导层必须要非常支持平衡计分卡的方法。

　　我们也研究了采用平衡计分卡的组织。这是我们关注的第二个方面就是如何能够增加战略实施的成功性。我们研究这些方法成功的组织当中发现如果能够以一种更加系统、科学的方式来实施，这样你就更可能获得成功。

　　有一本书叫执行议价，看到这是6个阶段的模型，我们在大学里，以及在工程学院一直使用这样的模型。这是电子工程师看世界的方式，他们喜欢用方块和箭头来表示世界。这是工程师用的一个称法：闭环式系统。看到这是一个战略，而且观察这个战略的演进过程，同时在过程当中进行调整，以提高我们的战略。这是一个持续不断周期性的过程。

　　首先要有战略去试试。二，我会花很多时间把这些战略变成可执行，这节是平衡计分卡的贡献。三，要跟所有的员工沟通，只有5%的员工知道战略是什么，我们要改变这一状况。我们应该要明白这个战略地图和评分计分卡是一个沟通战略的最好方式。接下来是执行。五，反馈。我们要看一下到底进行的状况怎么样，然后再采取改善措施。

　　我想跟大家就第二个阶段来举一些例子，看一下到底是怎么样。举一个案例，明天早上会做一个演讲，明天早上有一些来自Cherie Liem小姐公司的员工。这是我写的最新案例，是巴西大众的例子。从1992年到2006年巴西大众公司每年都在亏损，每年都亏。上世纪70年代大众公司当时在巴西有50%的汽车市场。当时大众是巴西车行第一老大，到1992年市场第三，应该说在过去2、30年当中巴西的大众公司树立很多江山。后来聘用了一个新的CEO和新的人力资源总监，以及新的财务总监。他们说你们的任务就是解决问题，否则就把巴西大众关闭，因为你们不再赚钱。当时的环境非常地严峻，他们不仅损失了市场份额，而且客户满意度也不好。以前的管理层所做的事情就是降低成本，解雇员工，关闭工厂，他们的工人变得非常地边缘化，他们已经要进行罢工了，可以说当时雇工的状况非常糟糕，必须要扭转乾坤，必须要使人对大众的工作感到热情洋溢。

　　先建立一个战略，要为新兴中产阶级重新定位我们的品牌，要给这些人提供更好的性价比，更好的品牌形象，以及新设计的车。我们看到其中15%用到传统的绩效方法，包括金融指标、财务指标。这里面每一个框框都是我们的目标。把他们称之为战略目标。其中包括要达到客户的满意度，二，提高公司的形象。三，重新定位品牌形象。还有战略是包括重新夺回市场份额，获得好的财务增长。

　　我们看一下巴西的情况，巴西什么最出名？我们知道巴西最有名的是足球队，对不对？我们足球队要在全球市场上踢球，就必须要获得成功，而且要先在巴西打赢这场比赛，这是非常非常简单的一个比喻。就是用这个足球比赛的颜色来编我们的战略图，这是战略、比赛，就要胜利！在市场中获得胜利！看一下有很多的流程，包括要开发新产品，建立以绩效为导向的企业文化等等。

　　先从战略地图开始，这里有很多文字，因此我不会讲得太详细。这里有15个目标都有相应的衡量和指示器，可以跟踪这些项目的执行。必须要把这些测量机制和员工沟通，如果员工知道我们用的各种测量机制的话，那员工就会开始想自己该怎么提高自己的表现，这样才能够获得更好的公司发展前程。

　　看到这些领导层都打高尔夫，如果单独打高尔夫的话我们很孤独，比如在河边打高尔夫的话也会很孤独，因为会打很长时间。记得去年我在河边打高尔夫，如果一个人打的话没有人知道你到底提升多少，因此人们非常重视测量。或者说测量是非常重要的工具来刺激人们不断地提升、增长。这个想法基本概念就是要进行测量，要有目标。

最底下是实现一个高绩效的组织文化，还有一方面要让你的执行官们和这些目标连接起来。每个执行官要对某个目标的实现负责，你是负责供应链的，你是负责政府事务，你是负责人才、人力资源，这样来分管起来。

　　第二个是紫色这里，紫色里是说要实现高绩效的企业文化。这里面有6个不同的测量指标。为了实现高绩效的组织文化，看到孙博士他们有些目标，要对目标负责。这里有6个目标，孙博士会说为能够让我实现更高的员工的满意度，员工健康和领导力、发展，我需要一定的预算支持。因此我需要资源。看到在选择的项目当中会放入资源。这些资源能够帮助不同的人实现目标。因此我们滋生出了一系列的项目和工作，还有一系列的预算。我们把预算和各种指标、倡议结合在一起。

　　现在我们公司里有15个人知道战略是什么，他们的责任是什么，而且在公司里有22000名员工，所以我们还有21900多名的人去沟通，怎么样能够让这2万多名员工都了解战略，而且打心眼里接受这些战略，并且去全心全意地实施这些战略？我们知道这些员工并不全是从哈佛商学院毕业，很多人只是高中毕业生。他们想得很简单，你看一下做法也很简单，每个月都有月报，月报会谈到战略。这里有一个战略指标小小的宣传图。看到这里还有一个战略地图。这是战略地图。有人会问为什么需要战略地图？其实这个图很重要，看到上面的机器人，以及图片就说明了很多问题。会向员工体现这体现了巴西大众的战略，因此这个图很重要，可以进行很好地沟通。

　　这是巴西非常特殊的一天，人们在说要把圣保罗建成世界领先的汽车开发中心，这是我们的新战略。他还用了动画，员工可以从中获得什么信息？首先让人们知道我们可以在巴西卖非常有趣的车型，这2万多名员工他们有朋友、邻居都会买车，当你向员工沟通信息的时候他们也会把车的信息传递给周围的人。你可以告诉员工这些车虽然说是德国品牌，但我们也可以在巴西生产和制造，并且继续设计。

　　我们会问员工你会做什么事情来让你周围的人来买大众，而不是买丰田，这实际上是一个非常简单的漫画。但它却涵盖非常丰富的信息，而且也非常有趣。在圣保罗我们看到市场在运转，但突然有一点问题出现，有一个电视监控器上出了些问题。监视器上看到公司的战略地图，每天员工来工作的时候他们会在工歇时间看这个地图，会看战略地图的某些部分，或者员工换班时候可以利用这个档息来传递战略地图，这样员工就会对地图的知晓度大大提高。还有战略课，每次90分钟时间，每个班有20名员工，进行集中式的传授。通过这些沟通方法使员工明确地了解战略，并且去执行战略。这是执行的过程。

　　再谈一个案例，来自于公共部门。这是美国联邦调查局FBI。你们都知道2001年9月11号美国遭受了恐怖主义袭击。这时来自被歹徒劫持的飞机对世贸大楼的轰炸。对于美国公共安全机关来说他们的工作是什么？他们工作本来是保证美国的安全，现在这对他们来说是一个灾难。FBI的主席实际上在2001年9月6号任命，很奇怪，他在911之前5天任命为总署署长，他跟布什总统有一段对话说：“我们本来应该作为执法机关，但很多人员在救援当中丧生，因此没办法实施救援。”总统说：“你现在把罪犯、恐怖分子抓住，绳子依法”。总统对米了说：“你可以抓任何人，工作就是确保这种恐怖袭击不再在美国国土上发生”。以前FBI是执法机关，现在已经成为了领先的情报机构，主要是防止各种有可能出现的恐怖袭击。911完全改变了FBI的文化。如何将一个指法机构变成一个情报机构，预防机构？说到各种工具，实际上它创造了一个战略地图，上面的左边FBI第一个任务就是保护美国人，使美国人不受恐怖主义的袭击。911以后这是FBI的首要任务。

　　第二方面是进行管理。第三要保护公民的安全，等等。因此可以看到FBI在最顶层、最重要的任务就是需要对公民负责，接下来有各种流程，有些非常新，特别是中间的层面，包括搜集信息，处理信息，分析信息，将这些信息去付诸实践。然后再来看一下人才和技术，这里面有各式各样的技巧。我们看一下最重要的人才就是警察，包括指法人员，现在不仅仅是这样，还包括计算机、人才、信息、IT人才，这对FBI来说非常重要的人才。通过这样的路线图进行资源分配、人员培训。因此可以看到FBI的核心工作就是来执行这个战略图。

　　这里有不同的颜色来表现，包括资源分配等等不同的概念。这样我们就可以以实施这些目标为纲来分配我们的资源和工作经历。看来FBI表现很不错，但他不可能告诉你他做了什么，因为这是秘密，这是FBI内部的一个流程。FBI说：“我们必须要随高就低找出系统中的缺陷。”每个月得要进行回顾、评估，每个月会在关键衡量指标上搜集数据。觉得开会时候应该有跟多的数据做支持。因此高层管理人员坐在一起来谈战略，哪些战略行得通，哪些战略需要资源支持，以及需要安排什么工作。还有看一下安排是否妥当。必须要非常重视资源的分配。

　　后来又看开了另外一种类型的会议，觉得这些战略很好，已经有了12个月的数据。分析数据的时候要看一下它们之间的因果关系，比如包括人的能力提高，与客户价值的增加，还有与结果达成之间的关系。如果这个战略不好的话客户也会对我们的服务不满意。因此必须要阐述这个因果关系。这样就有机会来调整、修改我们的战略，形成一个新的战略，以防止各种财务问题的出现。这样一个演讲用了20分钟时间来总结过去20年的工作。

　　刚才说到的是过去，未来呢？刚才讲到中国目前在一个起步阶段，相信在未来当中中国将会有更长足的发展。我的同事迈克·波特跟我在2011年哈佛商学院的期刊当中刊登了一篇文章《共享价值》。社会希望公司不仅是仅为股东谋利，人们的期望值还有很多。这说明人们意识到目前社会当中的很多问题，包括：环境问题、教育问题、雇员问题、工作创造中的问题，政府的解决方案并不是很完美，因此在整个社会当中要找哪些部分是在创造价值时候最成功的，或者说社会中的哪些部门在增加收入、增加就业机会、增加人们财富方面贡献更大、更加有效。

　　我们知道公司不仅仅对股东负责，同时也要为自己的社区负责。公司至少不要创造问题，我们不求他解决问题，至少不要成为新的问题来源。还问公司产品是否能够满足人们的需要，你提供的产品和服务应该更多地为那些社会底层的人提供服务。因为学者说过不仅要为富裕的人提供产品，还要比较贫困的人提供产品。你这个产品还应该非常智慧地为低收入的人群提供服务。公司不仅需要赚钱，同时还需要让社会底层的人，几十亿的人民，每天生活不足一美金的人来享受到产品的利好。

　　另外，生产还应该减少环境污染，有些公司使用了资源，包括空气、水、矿产，他们的业务不可持续，他们的市场价格并不能反映这些产品的真实价值。因此他们要做的就是减少环境的影响，其实很多公司能够以更低的成本来生产产品。我们知道有些公司创造了一个卓越共同体，那就是行业当中的一些公司互相竞争，而且通过这个竞争为他们的供应商提供了很多机会，然后可以把这些产品出口出去，这实际上是迈克的工作，他谈到了国家的竞争力，说国家应该刺激基础设施，这样才能够更好地支持产品开发、产品升级。

　　我跟迈克在医疗健康上也有合作项目。研究越深越发现必须要把这个想法付诸实践。看到公司，以及环境的很多讨论都是关于企业社会责任，我实际上不是很喜欢企业社会责任这个词，很多企业不得不这么做，因为外界强迫他们这么做，对他们来说就像是一个任务。公司一般有社会责任官员，他说：你确保我们公司能够做好CSR，不影响公司的其他业务。这个CSR工作就是把公司的东西放在网上公布一下，让公司上上下下感到开心。
其实我们真要追求的是可持续发展，这是一个好的词，我喜欢可持续发展这个词。

　　我们在赚钱的时候要提高员工的健康和安全，这是我们的社会责任，这不仅仅是研究的内容，我和迈克认为为了让人们生活得更好，就应该在赚更多钱的时候我们的社会也会更好。这是非常有意思的想法。但问题是战略是什么，如何将战略变成实际。我想我的工作就是把它付诸实践。要让它变成可执行的任务。我们不希望只是坐在CSR非常底层的层面上。希望不仅可以为股东创造价值，还要为我们的社区创造价值。

　　接下来看两个短的案例分析：第一个案例分析是一家南美的公司，Amanco5年前写下的案例，公司的执行官和所有人希望真正地拥抱可持续发展。他们换了一个工作地点，希望服务中美洲的市场。看一下愿景、陈述。那就是不仅需要有更好的产品，同时要创造经济价值的同时坚持道德、环保和社会责任，以提高人们的生活质量。实际上并不是很多公司都有这样的愿景，因此他们的愿景很值得关注。

　　怎么实现这个愿景，他们建立了战略地图。看到最顶端不仅仅是财务指标，其中包括营收、医药创造、经济价值、环境价值和社会价值，他们投资时候不仅仅需要考虑财务回报，同时需要考虑到环境的影响、社会的影响。因此做到这一点并不容易。他们说这还是可商榷的，他们做的每一个投资都在这三个层面，包括经济、社会、环境价值上来进行衡量。

　　看一下倒数第二排，他们加入了社会和环境观点，那就是要创造社会和环境价值，其中有些流程他们非常擅长，包括循环使用，以及对待员工的方式，周围社区的关系，他们加入了些关键、流程，在这里进行测量，同时还让人对此负责。因此他们在社会和环境方面有自己的流程，然后他们平衡计分卡当中进行非常灵活的安排。可以看到在股东价值方面的价值也得到了提升。

　　创造战略地图的过程当中应该注意几个方面，不管是大众，还是Amanco，发现共同点是要求利益相关者在同一个房间里开会来谈谈目标是什么，以及如何测量。除了创造战略地图和平衡计分卡以外，大家的对话实际上非常重要。因为通过这样的会议人们可以听到些别样的想法，之间可以增进了解，这样的想法实际上创造了两种非常重要的能力，这两种能力对战略执行非常重要。

　　首先要实现共识，要对公使的目标达成公使，然后要形成忠诚度，投入去实现这些目标。因此参与和创造平衡计分卡与战略地图能够营造一个有信心投入的组织。而这样有信心投入的组织才能够使这样的战略付诸实践。

　　再看一下第二个例子，是南美洲的一个省份。省份的名字叫RioGronde Do Sol，15年前这是巴西最发达的省，有很好的制造业基础，人均收入是巴西最高的。而且政府机关也运行井然有序。后来治理出现了问题，过去15年当中所有一切都走下坡路，州政府破产了，债务是巴西所有省当中最高的，他们有最高的赤字。社会方面的工作也做得很差，经济表现最糟糕，制造业方面也受到了重创，这因为巴西货币走强，使得他们出口受挫。这是自然资源的诅咒，如果你有很多自然资源时候，国家货币走强，那制造业肯定会被击跨。

　　后来新的政府说要改变这一切。但承诺没有变成现实，情况非常糟，后来出现了转机，公共机构当中出现了一轮改良。表现社区代表、工会、非政府组织、大学，以及政府机构的人员和公司，这些人说我们不能够指望政治家来解决我们的问题，必须要自己行动起来。如果再重复以前的错误不可能走出经济低迷。这么多天来政府一直说要做些事情，但他们却没有做。因此我们必须要行动起来。

　　他们达成了一个共识，实际上开了一系列的会议。看一下这些会议中的参与方是谁？是刚才说的这些人，他们要谈的目标是什么，愿景是什么，实际上创造了一个战略地图。然后我们再选择各种测量方法，再谈需要做哪些重要的工作。就像公司采取一个项目一样，在一个省里他们要采取这样的战略路线图。当时在大会当中有850人参会，会议共开来两天。会议地点非常大，可以说占了好几个篮球场的空间。他们花了两天的时间准备来谈一谈你到底想让这个省变成怎么样，我们能够做什么，想做什么。进行了一系列的报告。他们有一个小的工作组，这个工作组是会议的组织方。他们把两天的会议报告总结起来，说：我们省有1千多万人，应该走上街头问人们到底什么是重要的。穿绿色的志愿者（你看一下，是他们叫住警察，而不是警察叫住他们，反过来了）问警察你觉得这个省怎么样，什么是对这个省最重要的，也就是说人们想找到共同点，想达成共同的愿景，我们要建立一个共同的架构，在架构的框架之下要建立一个共同的战略。

　　一个目标是提供公平性，怎么做？包括提供教育、公平性，通过培训和体规技术，同时也需要创造有商的环境。这样更多人才会来我们省份投资做生意。但目前我们省有一个问题就是法规很乱，我们的基础是什么？就是需要更多的人才和技术，我们还需要有很好的教育体制，一些好的环境，然后就建立起了这样成规的框架。

　　接下来给大家一个小测试题。看到已经列出来了一系列的目标，知道巴西这个省份战略就很像大众的战略，这是一个战略地图，上面有不同的战略目标，这可能是一个省，所以它的目标更复杂一些。因为它要处理的问题更多。但在每一个框框后面会看到更多的测量，根据目前的国情，不管是在南美，还是亚洲要根据国情来建立目标，目标下面是各种工作和任务，任务下面是具体的项目。这时候他们开展了一个战略评估会议，每三个月召集市民一次在战略地图上的每一个目标进行讨论。我们要为这个省份选一些特定的战略，然后就这个战略进行特别地执行，还需要评估一下这些战略是行得通。

　　还有一点是政治家是否听进去。看一下实际选诪州长的两名人士。他们跟绿体恤的青年人对话。政治家向青年人展示他们的战略执行图。同时这些青年人还会问政治家你愿意就这个战略开展电视辩论吗？两州长候选人都签名说：好的，我同意你们的战略，如果我成为州长的话会进行你们的战略实施。这个方法非常奏效，现在这个省份越来越好，而且这个省份的共识也在出现，大家的配合越来越好。

　　在刚才的前半部分演讲当中谈到战略地图，平衡计分卡等等怎么样帮助公司解决最棘手的问题，这就是方法，通过方法来看一下战略是否行得通，还需要检查一下是否有足够领导力的支持。

　　我的演讲还没有结束，让我们感到兴奋的是在吸引人一起来创造战略地图的时候，比如在巴西的大众，还有FBI当中实际上我们在执行团队里达成了共识，最终这些战略又传达到员工当中。在巴西省份的案例中看到他能够使各行各业的人，社会不同阶级的人坐在一起，他们共同达成了一个共识，这个共识是关于政府该在哪里花钱，以及非政府组织该在什么方面做出贡献，还有公司应该为这个共同的议程做出什么样的贡献。这就是未来答案。我们要为共同的价值而奋斗，我觉得达成共享价值是实现战略核心。一起开座谈会不仅仅是执行官，还有社区当中的人，以及非政府组织中的人。大家要让这些人坐在一起来谈谈战略，以及怎么样赚钱。如果你不赚钱的话业务就不能开展下去，公司就不能成立。不管公司做什么，在目前的情况条件下这些公司必须要能够赚钱，能够赚钱这一点非常重要。我们知道这些座谈会并不是很容易、很轻松，但可以达到一个非常好的和谐目标。因为你建立了这样一个路线图，不仅能够使公司为股东创造价值，同时也能够为社区创造价值。这是通过负责任与环境友好的做法来实现。通过这样的做法可以创造更多的就业机会。给供应商带来更多的机会。从而实现财富的积累和收入的增加。

　　我想演讲已经把未来5到10年当中的主要方向都说清楚了，也希望接下来能够回到上海来汇报我研究的最新进展，非常感谢大家的倾听！