被误用的平衡计分卡

　　平衡计分卡在全球企业界的影响力已经无需多言，它是将企业战略转化为行动的有效工具，但如果将其仅仅作为绩效管理工具，那一定是错上加错了。

　　对平衡计分卡在全球企业界的影响力已经无需多言，平衡计分卡体系在1992年诞生之时，全球经济正处于信息化浪潮的冲击之中，《平衡计分卡——化战略为行动》一书的首章标题开宗明义——“信息时代的衡量与管理”。平衡计分卡所提出的四个管理流程：阐明并诠释愿景和战略、沟通与联系、计划与制定目标值、战略反馈与学习，已经被企业实践证明为推动企业变革的有效操作机制。但在对环境和社会因素进行管理的过程中，大多数企业则面临着双重的困境——既没有明确的发展战略，更缺乏有效的实施能力。

　　事实上，近二十年来西方所流行的管理工具，比如流程再造、平衡计分卡等等管理工具，其核心都是基于这一思想，即从组织外部顾客的角度，来重新审视组织战略和组织内部的管理。遗憾的是，中国人却误解了这些东西，“流程再造”变成了内部成本的节约，而实际上它的真实目的是为了缩短企业与顾客的距离，“平衡计分卡”变成了考核业绩的工具，而实际上它真正的价值是作为战略管理工具，使组织的运营围绕战略实现协同。

　　战略管理还有用吗？

　　主持人：战略管理曾经风行一时，但现在随着外部环境不断发生巨大的变化，战略管理的有用性越来越遭受质疑，战略制定其实要面对很多的悖论，比如说战略制定必须依靠分析和预测，而预测未来是很困难的一件事，甚至是不可能的，因此，很多企业采取了适应性的策略，适应性的策略可能在小变的情况下还能行，但是突变的时候适应性战略也会出问题，这也是很多大公司出问题的重要原因。那么，如何看待战略管理面临的问题？

　　李晨晔：现在，很多人觉得战略没用，实际上很大问题是战略管理本身没做好，该做的事没做，该做的动作没到位。比如，很少有中国的企业做自下而上的零基预算，也就是说企业的资源配置还不是按照发展策略和相关行动来配置的。

　　回到制定战略的本身，实际上不是说战略一定要把不确定性给变成确定，不确定就是不确定，个人也好，组织也好，你去说一个未来的事儿就是说不清楚，不管怎么说也说不清楚，怎么想把它说清楚也说不清楚，这是人类生存之本。但是反过来说，人类的成长本身是一个目标管理的过程，一直就是，人类跟动物的区别就是有目标，不是简单的生存。回到人类组织来说，如何去把握不确定性就变成了永恒的问题，不确定性这件事不是现在才有，是历来就有，这个恰恰是任何组织做战略的本源，就是在不确定性的条件下，怎么去把握组织的方向、思路、行为、资源配置。

　　吴正：在我看来，战略遇到的问题很多根源出在沟通上，因为面对未来的不确定，如果是个人行为，调整起来会很简单，但是作为一个组织，其行为的调整实际上最重要的事情是达成一个共识，然后让所有人的行动把它同向化。换句话说，目标定在这里了，衡量指标定在这里了，但是不一定能让行动全部同向化。只有组织的多数成员发自内心说这事就应该这么干，我们的行动才会变，否则的话你让我这么干，但这不是我的习惯动作，也不是我内心认同的动作，我就捏着鼻子干，我也能把指标做出来，但是在实际的状态当中它已经有很大的折扣在里面了。

　　李晨晔：战略制定与管理是个很“纠结”的事，第一层意思是未来是不确定的，同时我们的决策又会影响我们的未来；第二层意思是，跟想做的事比起来，资源是一定有限的；第三层意思更复杂一点，组织是处在不断的变化和成长的过程当中的，不是僵死处在某一点的状态，而且我们的决策和我们的资源配置会影响组织本身的成长和发展。所以这三件事本身每一件事都很纠结，然后又把三件很纠结的事放在一起，就更加纠结。

　　战略路径怎么能够实现出来要有行动，再往下一层是根据行动安排资源，调整组织的结构，实际上更多应该是流程，而且就是始终在看两件事：一个是组织的每一个部分是不是在做正确的事，另一个是不是把正确的事做正确了。始终要检查几个方面，战略方向目标是不是定得对头？思路是不是需要调整？行动是不是要调整？资源安排是不是需要调整？工作流程是不是需要调整？实际上，战略管理是组织在学习管理自己跟未来之间的关系。

　　平衡计分卡何以被误用

　　主持人：我们探讨战略规划与管理问题，实际上我们处在一种很两难、很复杂的情况下，怎样把握不确定的事，我们不能只说战略制定、规划流程，还要说战略工具，应该说平衡计分卡是将企业战略转化为行动的有效工具，但我们企业在实践中经常会有些偏差，最严重的问题体现在哪些方面？

　　吴正：平衡计分卡如果说误用的话，最大的问题就是拿它直接作考核工具，没有被当做很好的战略管理的工具。当然，有部分原因是因为平衡计分卡最初是作为企业业绩的衡量工具而被提出的，但近十来年有了非常大的发展和深化。

　　现在平衡计分卡的实际应用参差不齐。有一些企业的负责人谈到平衡计分卡的时候特别有趣地说：我们很早就用了我问他是怎么用的呢？他们常见的做法用一个教授的经典话形容起来就是——拿筷子把考核指标拨成四堆，这堆叫财务指标，这堆叫客户指标，这堆叫内部流程，这堆叫学习与成长，实际上是非常大的一个误解。

　　李晨晔：从技术层面来说的话，实际上很多组织在用平衡计分卡的时候是按照平衡计分卡去确定指标，如果说做得更机械一点就是沿着这个方向再做下一层的绩效管理。我们见过一个企业就是这样，先做了公司的平衡计分卡，然后再做部门的平衡计分卡，甚至于开始尝试去做个人平衡计分卡，后来发现做不下去了。

　　吴正：平衡计分卡实际上是用来统筹组织长期发展的，从目标到资源、到行动的很重要的统筹性工具，它不是特别简单的，直接就可以平衡的一个事，它是几个方向，短期、长期或者财务、非财务，但是在这个过程里面真正用好的企业，做战略规划的时候、做衡量指标分析的时候用平衡计分卡这个工具，会提出很多对战略的再思考的问题，实际上再去审视战略哪个地方有缺失、哪个地方不平衡、哪个地方的支撑没有到位。

　　李晨晔：要真是用平衡计分卡的角度去看转型的话，你会发现恰恰体现了平衡计分卡的思想，就是说当你转型的时候你会发现你在转什么，其实从本质上来说你实际上是在转变你的客户群，根据客户的需求，转变你的业务和服务流程，再通过学习能力的提升转化你的能力，然后达到你财务指标的转化的过程。财务指标这个最后的数量目标可能是类似的，但是你达成的路径，就是说你那个呼吸的形态已经改变了。

　　平衡计分卡会变成一个很好的转型管理工具，为什么呢？比如我们现在做的两个企业的转型，不论是从新的产业化方向突破的一个企业的转型也好，还是以组织效率为中心的转型方式也好，其实都面对的是组织对客户的重新学习，对自己组织过程的重新学习，然后才是这些学习的结果体现在已经转移了的一个财务指标上。

　　主持人：现实情形是，大多数公司做平衡计分卡时，很容易陷入为了做而做的误区，一味地定出一些指标，然后分派下去执行。

　　吴正：平衡计分卡不应该是指标驱动，而是目标驱动。就是从目标体系驱动下来一层一层的，然后再把相应的衡量指标找出来，再把它整合起来变成一个指标体系，指标体系当然是它里面一个比较重要的环节，然后再往下又会驱动，说这指标应该谁来背，这个指标应该谁来背的时候又回过来说这个组织结构和它的战略之间是不是匹配，是不是还要重新去审视组织结构，它是一个在战略层面和战略管理层面的几个循环，是转好几个圈上上下下来回看，看完之后说这个东西基本上这么做，用这个指标来衡量，然后看起来是能够符合我们的发展战略性目标的。

　　李晨晔：通过平衡计分卡，组织用四个维度、四个层面来描述自己的成长，而这四个层面不是平行层面，是有梯次的，好比是四层楼高的一棵树。在目标刻画上，刻画未来的时候实际上不应该只是从一个层面来刻画，而是应该从四个层面来刻画，必须考虑到四个方面的平衡和四个方面的协调及它们之间的关系。平衡计分卡应该是比较符合现在中国企业发展的一个战略管理的工具，在战略规划上并不是最全面的，但是在战略管理上的确是比较全，也比较系统的。

　　平衡计分卡：让战略管理“看图说话”

　　主持人：我们知道，除了平衡计分卡，战略管理还有很多工具，那么平衡计分卡有什么独到的优点？

　　吴正：平衡计分卡是一个特别好的战略管理沟通工具，因为它要去做一个战略地图，“战略地图”是平衡计分卡的重要贡献。这个图不是外部人能够画得最好的，而是决策层和管理层在一起画会画得最好。这个战略地图能够勾画出来的过程，实际上既是达成共识的过程，又是能够共同去勾画一个愿景目标的过程。这个战略沟通实际上效果非常明显，而且它产出的是可视的，直接的，不是一段文字。我们很多企业经常年底做一个总结报告，年初有一个什么报告，那个东西都是文字，但是战略地图的好处是它把目标之间的逻辑关系、支撑关系用一张图表现出来，大家一看这个图再稍微一解释就很容易记住了，不是大段文字，不用背。

　　李晨晔：战略的沟通平台现在算起来有三个，一个是写一堆字，另外是画一堆PPT，第三个真是做行动管理的时候要做一个巨大的表格，比如Excel表格。

　　这三个平台都有些问题，用文字表述确实是很难体会战略里边错综复杂的平衡关系和整体关系；Excel表过细，行动之间的逻辑关系淹没到了执行细节里了；逻辑关系能做得比较好的是PPT。但是PPT又产生一个很大的问题，就是做战略的专业人士，不管是组织内部的人，还是外部的服务机构都喜欢做那种两三百页的战略目标和战略规划的PPT，这个东西看完以后让没有参与这个过程的人很难融入，重点也非常不容易抓出来。平衡计分卡的战略地图是一个非常简单的表述工具，只有一页PPT，非常简单就可以看出来发展的逻辑和目标间的逻辑支撑关系，所以战略地图沟通的效率比前三个要高得多，本身在制定过程中也是非常好的达成共识的沟通。

　　从明天的视角做今天的选择

　　主持人：以前我们做战略，往回看得可能比较多，往未来看得比较少，未来可能牵扯到不确定性管理，太虚无飘渺了，所以，很多企业战略往往更多地考虑基于现有条件制定。

　　李晨晔：这是战略制定当中最重要的一个问题，也是对战略制定的最大的误解，我们现在制定的方式常常还强化了这种误解——企业由战略部门或者是由咨询公司来做战略的时候强化了这个误解。战略从来都不是用今天的资源去谋划未来的结果。这么做就相当于推着自行车出门以后，人家问你去哪儿，说我看着骑吧，因为我现在有一辆自行车，我去哪儿我不知道，我反正有得是时间，然后我出门就骑。如果从现在的条件去推导我要去哪儿，这个本身就是战略制定的一个根本性错误。

　　反过来看，在战略制定的过程当中很重要的一个环节就是要对现状进行一个判别，这个阶段专业的研究是必要的——我在市场上是一个什么样的位置，比如SWOT分析，这些工具是帮你做一个现状的判断。对于现状的判断都必须是战略制定当中的重要环节，但是话说回来，没有目标就没有战略，路径是从目标开始讨论，有了目标才有路径的讨论，所以这里边的现实和未来的关系实际上是这样的关系。

　　吴正：其实我以前和同事讨论过这个事，补充一点，就是说我们现在做战略的出发点通常是来盘点当前的状态，就是说我是有辆自行车，还是一辆山地车，还是一辆捷达，然后里头有多少油，我大概在不加油的状态可能能跑多远，如果我想跑多少的时候我一定要加油。他都是在盘算这个事，但是战略首先是这个组织的决策者、领导人讨论说去香山，还是去喜马拉雅山？这是一个战略问题。

　　李晨晔：我现在经常与客户做的一个练习，就是预测未来的练习。比如说讨论增长率的时候，你真是让管理人员按增长率去评估十年后的目标的话，很少有管理人员会去选择50%以上的增长率，大多数管理人员都会选择一个自己比较舒适的速度，差不多10%到20%之间的速度，所有人都知道低于10%那是愚蠢，因为中国的GDP增长差不多10%，过去五年是11%，很多人认为10%跟平均数已经很合理了。但是，如果你实现的是GDP平均增长的话，你就是较差企业，不是说你是中游企业，你是较差企业。为什么呢？因为那些好企业还要去背一些亏损的企业，还要去背那些死的企业，所以一背下来平均值不是我们概念里边的说比上不足、比下有余的那位，就是比较差。还有一个标志是什么标志呢？如果说一个市场在以30%的速度增长，你的增长速度是25%、26%、27%的话，你是一个什么样的位置呢？你正在失去市场份额、被边缘化，你的产品一定是跟客户的需求有点不太对头，你的服务质量一定跟竞争对手比起来稍微差一点，你的销售能力、销售组织也比竞争对手要差一点，你的整个的管理、管理效率也比你的竞争对手要差一点。

　　吴正：我有一个很强的感受，很多组织在制定战略目标的时候是基于现有的能力，是站在地上往上够，就是说我觉得我今年做到这个状态，然后我觉得我明年大概可以做到什么或者我应该做到什么。它这个目标的制定实际上是我现有的资源是什么样的，然后我去基于现有的资源可以支撑的一种配置状态来反过来倒推我的目标可以达到一个什么状态，这是一个从现在往未来推的方向。另外一个方向就是完全反过来，不管我今天的状态，先想我的愿景，我这帮人到底要干嘛，完了把那个目标定出来以后再回过来说如果这样的话，我大概要做成哪几件事，然后再回过来看我需要哪些资源，然后再看我今天有什么，哪些没有，我现在整合也整合不到，然后那个战略目标再重新调，如果他能够整合到资源可能就用另外一个路径上去。所以这种战略制定过程的差别本身可能带来创新性和组织所谓成长形态的差别，这个风格就已经不一样了。不管你用什么工具，你用平衡计分卡也好，你用其它的战略管控的手段也好，或者是你用其它的战略制定方法也好，这里面跟它最开始的思考逻辑有关。

　　其实我们今天回过来去看，因为这两个方向我都试过，都有不同的体会，比较好的方法还是这两个方向要去对接，对到发现一个缺口,你可能接不上，这一段一旦能够跨越的时候实际上正好是你组织能力成长的那一大块，就是填上那个空。只是从当前的能力、当前的资源往上推的这种，我觉得可能是偏保守了一点，从愿景出发往回拉的这种方式就是相对更激进的一种方式。比较均衡的方式可能是在这当中找到一个平衡点。

　　战略与执行为什么总是“打架”

　　主持人：战略制定与管理可能牵扯好多事，比如说“60分万岁”是不可行的，60分的战略跟100分的战略完全不是一回事，可能大多数企业在制定的过程中就没有达到这个标准，实际上最终可能我们又该埋怨了，是不是执行的时候出了问题，所以说，战略必须回答可行性的问题。

　　战略跟执行的问题是个“老大难”的问题，他们之间关系特别像“大脑”和“小脑”，很难同步进行。

　　李晨晔：战略的悖论实际上就是把战略分成决策和执行，回到战略管理的过程，是你的战略管理的能力。只要你把决策和执行分开来，你的战略管理一定就出了问题，当企业领导人觉得他想的东西执行不下去的时候，其实是决策、组织、流程、绩效等多环节出现了问题，各自互不匹配、互不支撑。

　　可行性是一个战略管理当中经常会讨论到的问题，就是因为看到了现状跟目标之间的巨大差距，首先经常出现的第一个问题就是可行性的问题。放在一年里面的话可行性确实是一个大问题，做不出来就是做不出来，但是放到十年里面就有一个很大的差别，是一个什么很大的差别呢？当一个市场以16％－17%的速度增长的时候，这个市场大概四到五年之间就翻一倍，十年的时候就会翻四倍，意味着你现在的能力就该是十年以后能力的25%或者更低。你现在确实是有75%到80%的能力不具备，你不能按照自己现在25%说我做这个事不可行，你恰恰要问的是，如果在未来的十年，能力要成长四倍以上，我的能力怎么来，这正好回到了平衡计分卡讨论的问题，我要看的就是未来的十年资源分配，我的学习过程当中，我去看我的客户，看我的运营效率和看我的学习，我在这三个方面如何积累才能跟上这个市场去翻这四倍。

　　吴正：其实有可能变成这样的，比如说我要上喜马拉雅山，现在连爬香山的体力都不行，你可能说好，我们往西边走，我第一件事是先爬香山，我第一年就是香山，把能力构建起来，完了以后就去太行山。爬着爬着我就可以爬昆仑山了，它就是这么一个梯次。

　　李晨晔：这个事有意思的是，当你的目标是喜马拉雅山的时候，你也会发现你在昆仑山那个地方可以不必纠缠，不必爬山，走沙漠绕过去不就完了？这个时候你就会发现真正你所谓面对一个巨大的困难的时候，你的选择反而是多了，不是少了。

　　战略目标不是被论证出来的

　　主持人：在战略制定过程中，经常发生激烈争吵的情形，目标或许很容易达成一致，但在实现路径上会有很大分歧，为什么会这样？

　　李晨晔：我觉得这里面很容易走向一个误区，就是战略制定的所有的事都变成了论证，目标好像是可以论证出来的，大家往往去挑战的是论证过程的合理性，实际上大家都忘了一件最简单的事，我们在说的就是一个不确定性如何把握的事。有很多组织没有意识到这一点，战略管理这件事应该是这个组织核心领导团队最重要的事，其它的事实际上都是战略执行的事务性工作，只有战略管理这件事，第一它是最重要的工作，第二它是管理的主线。事务性工作应该是纳入战略管理的主线，本来就应该是这么回事，本来就应该是领导团队对未来的把握，去喜马拉雅山这件事和去华山这件事是领导团队在进行了现在和周围发展环境的判断以后确定的发展目标，不是论证。如果从现在的资源去论证，这个问题就解决不了。特别简单，即便是很重视这个战略的组织也会这样做，比如说由某个副总来负责战略的制定，这么做这件事已经出问题了。

　　吴正：在战略制定过程里关于目标这个事，其实是需要想象力的，这个是企业家的价值。如果全是一帮职业经理人就会从这个地方开始论证，真正的企业家，就是实现突破性业绩的源头，然后尝试完全创新的模式，完全超越性的产品全部是基于想象力，基于企业家的那种愿景的东西，它跟现实的数据没有特直接的关系。

　　主持人：那么，对于企业领导层，外部专业团队应该发挥什么作用？

　　李晨晔：专业团队起的作用就是给领导团队决策提供分析支撑、做验证。方案可行性的支撑、资源的支撑、财务的支撑，这个确实应该由专业人员从专业的角度来做这个事，这个是没问题的，现在的问题是什么呢？是企业高层团队不做这个事，让下面专业团队去论证所有的事，已经把这个注意力引导到从现在去论证未来了，只有管理团队一起做战略，才有机会用未来的视角做今天的决策。

　　吴正：专业团队应该考虑的是如何支撑领导团队的决策，而不是如何论证，而这恰恰是平衡计分卡最有用的地方，就是它可以提高沟通的效率，创造了一个大家既能看得清楚，又易于讨论，语言体系统一的沟通平台。

　　李晨晔：很多企业战略往往更多地考虑基于现有条件制定，这是战略制定当中最重要的一个问题，也是对战略制定的最大误解，我们现在制定战略的方式常常还强化了这种误解

　　吴正：平衡计分卡如果说误用的话，最大的问题就是拿它直接作考核工具，没有被当做很好的战略管理的工具。平衡计分卡不应该是指标驱动，而是目标驱动。

　　冯宗智：战略管理曾经风行一时，但现在随着外部环境不断地发生巨大地变化，战略管理的有用性越来越遭受质疑。战略跟执行的问题是个“老大难”的问题，他们之间关系特别像“大脑”和“小脑”，很难同步进行。