平衡计分卡应该是公司的一把手工程魏临颖全面介绍了平衡计分卡的应用与要点，她表示，平衡计分卡应该是一个公司一把手工程，而不是一个单一的职能，如果单一让财务部或者人力资源部推，效果不是特别好的。对业务部门的销售、运营这些部门的销售可以量化，财务、人力资源部的考核量化比较困难。所以要做整个公司绩效考核的体系，一定要有公司一把手的支持，否则的话这件事情很可能就半途而废了。 她认为，平衡计分卡突破了以往我们在去看企业绩效的时候，更多的关注到财务的指标，规模如何增长、利润的指标以及各自负责块的财务指标。平衡计分卡的一个好处，就是它能够比较全面地说明绩效考核包含了哪些环节，把这些业务职能能够更明确、更针对性的进行一个考核，所以它是这么一个概念。 以下为嘉宾发言实录： 魏临颖：平衡计分卡如何在企业落地？ 我主要介绍平衡计分卡应该怎么做，从理论上来讲，比较完善的平衡计分卡应该是什么样子。
制定明确的、长远的战略 在介绍平衡计分卡之前，我以企业绩效管理体系作为出发点。这个体系的特点就是一个企业从战略到执行的管理闭环，以制定战略规划为起点，第二个环节是目标设定，围绕着战略目标，如何在集团层面制定年度目标和各业务板块的目标，进行业务投资组合分配资源，以实现集团价值的最大化及短期与长期的平衡。比如说企业多元化的经营，围绕着多元化经营的业务，集团如何才能够达到效益最大化，实现规模、利润及现金流之间的平衡。 再下一个环节就是运营管理。运营管理是指计划和预算的编制与执行。最后是监控的环节。通过监控分析，对当初定的计划和目标是否完成进行。支撑这个闭环的核心是考核。如果没有考核的话，整个这个闭环就形同虚设了。绩效考核是这个闭环中非常核心的支撑，能够保障战略目标是否最终落地。 平衡计分卡的方法突破了以往企业绩效只注重财务指标的限制。平衡计分卡的好处是能够比较全面反映企业的业绩情况，能够对业务进行更明确、更针对性的考核，同时，兼顾了长期与短期的平衡，业务能力发展与财务结果之间的平衡。 在设计平衡计分卡的过程中，有一些特定的方法，可以让既达到支撑公司战略的目的，也能够比较符合企业的实际，同时不给企业的日常管理带来太多的负担。 第一个就是战略上要明确。以战略作为平衡计分卡设计的起点， 这个战略目标明确之后，还需要进一步的分解。在战略规划的这个环节，先把整个公司的愿景和战略目标描述清楚；第二是围绕着公司愿景和战略目标，确定企业级的关键驱动因素是什么；第三是决定战略成功的关键的衡量指标。企业的战略清晰，能够给平衡计分卡提供明确输入。 所以，平衡计分卡与公司的战略紧密相关，涉及到公司的方方面面，在推动平衡计分卡的过程中，应该是一个公司的一把手工程，不是一个单一的职能部门的事情。如果单一财务部或者人力资源部推，效果会受影响，平衡计分卡的指标与权重需要与业务部门沟通，并得到认可。
平衡计分卡指标分解 第二个是制定平衡计分卡的方法的问题。平衡计分卡其实不仅是停留在公司层面的目标，它应该是往下逐级分解的。最佳的状态是能够从集团到公司，再到底下的部门，再到每个岗位。如果公司把平衡计分卡分解到岗位的层面，难度比较大，可以分期分批进行推进。也可以分解到部门的层面。 在分解的过程中有特定的一些方法，第一个层级是先从公司的战略目标进行分解，结合公司的战略举措和行动计划。 部门的目标还需要进行下一步的分解。这个分解的过程中是要看部门的职能举措是什么，部门主要的职责是什么，然后再去分解为我们部门的关键绩效的指标，然后部门再到关键的岗位。 做平衡计分卡如果只做到公司这一层面，就意义不大，至少应该做到公司之下部门层面。从部门之下岗位的话，我觉得是可以区别对待的。按照重要性的原则，选择比较重要的岗位。比如说这个公司销售、运营这些岗位比较重要，比较容易量化，而且如果我们做好了绩效考核的话，能够给公司带来比较多的价值，那这些部门就可以优先去做。 4 [5 \# x9 I0 U5 Z9 i3 b 平衡计分卡实施办法 平衡计分卡的实施方法大体上都是按照这么一个思路。 首先先是公司战略的研讨。在公司的战略研讨过程中，其实是大家去统一思想的过程。很多时候，公司的一个新的战略出来，各自的理解是不同的，阐释不一样。而这个过程，其实就是我们统一思想的过程，让我们能够从公司的战略分解为业务的战略、职能的战略。当然业务战略和职能战略是在一个层次，只不过是前台、后台的差异。
只有在明确了各个职能的战略和职能的举措之后，后面各个职能才能有一个比较清晰的目标。比如说我们公司的战略目标是要成为市场份额第一的公司，那么围绕这个目标去制定各个部门的战略的时候，其实还是比较困难的，因为还要再进行明确。用这种方式，能够让大家思想逐步统一。 然后围绕着刚才说的后台，确定后台哪些是需要重点发展的。比如说制造业的后台，供应链是非常重要的。对于供应链，我们应该强调的是什么？比如采购，我们是不是打算采用集中采购的方法呢？这样尽可能地要做到比较清楚。只有这样，在制定指标体系的时候才会比较明确，否则的话，大家往下就没有一个体系可走了。所以我们借助平衡计分卡，也是把战略进一步明确的过程。 第二个就是绘制战略地图，来推导公司的KPI。在这个过程中，需要把公司如何去实现战略的战略地图明确清楚，然后要明确公司关键的考核指标有哪些。举个例子，比如说从公司大的收入、利润的目标能推导为市场份额。对于不同的客户，怎么去让客户达到最佳的客户体验等等。 在推导的过程当中，很多做平衡计分卡的企业，在利用价值树的方式做推导。我们可以确定公司最关注的指标是什么，可以是ROE、ROIC等。平衡计分卡不成功因素很重要的一项，就是在找这些指标的时候，指标的关联关系不明确。如果用这个价值树的方式，定量的指标，比如说像财务指标相对比较容易分解。但是还有很多定性的指标需要找出关键的驱动因素，要把驱动因素的层次逐步分清楚。我们今年才做了一个项目，就是做这种分解，然后找出它的关键驱动因素，到了部门级的话，还要往下走三、四级，才能区分明确。 第三项工作，就是结合部门的职责来推导部门的KPI指标。刚才我们提了很多，都是围绕着公司的战略以及战略举措来讲的。其实公司的战略举措一般来讲都是七到八项，比如说市场的、运营的、专业化的、人才的，围绕它的战略制定了之后，在做部门的KPI的指标的时候，部门和公司要有一个相互呼应的工作。 第四步就是筛选KPI的指标。其实KPI的指标想选取非常容易，但是如果我们去做平衡计分卡的时候，采用这么多的指标就会陷入一个比较混乱的情况。因为公司没有那么多的精力来看这些指标，而且这些指标之间有什么关系、哪些是最根本的指标，也没有进行筛选。 一个非常重要的工作就是设立权重。把这些指标分成哪些是重要性的、可控的以及可衡量的。对于重要性，大家可以理解，就是这个指标和公司的战略联系比较紧密。可控是说对于这个部门，还有这个岗位是不是跟它直接相关的。如果不是直接相关，更多的是采用辅助的方式，可能和它有一些关系，这种权重会占得比较小。第三个就是可衡量性。比如说客户满意度，我们采取的就是打分的方式，可以看一个趋势。 指标数量的选择，尽可能地数量上能够做到可控，比如说一个被考核组织控制在十个左右，不要选得太多。如果选得太多的话，既要花很多精力再去制定指标，又重点不突出。一般指标的权重最高不超过30%，最低的不低于5%或3%。例外情况如保险公司的销售人员，销售指标的比重占的权重就非常高，所以，需因地制宜地分析。 第五个就是给我们确定的平衡计分卡设定一个目标值，签定绩效合同。这是跟每一个被考核的人员都直接有关的。目标值的设定也是非常重要的，这个和前面的选指标一样困难。在这个过程中，对于设定公司的战略、部门的战略，这个大家是比较容易接受的。但是再去定个人的或者部门的指标的时候，他就会对权重比较关心。如果他觉得销售指标一定能完成，他就会乐意接受；如果他觉得完成不了的话，他就会找不可量化的指标去平衡，使得平衡计分卡打出来的分比较高。 再一个比较困难的，就是设定指标的目标值。最后是签定绩效合同。
平衡计分卡实施的经验教训 我们总结一下在实施过程中的一些经验教训。 第一个就是在做平衡计分卡的时候，一定要获得公司最高层的支持，而且公司管理层都应该是普遍支持，否则的话，这件事是比较难推进的。 第二，在做平衡计分卡的时候，你要和公司里其他正在进行的比较重要的项目结合起来，别停留在某一个时点，以防平衡计分卡刚出来就不适合公司的情况了。 第三，我觉得沟通是最重要的。大家一定要充分沟通，选出来的指标能够得到普遍的认同，是非常重要的。否则的话，大家都觉得是形同虚设，认为这事跟我没多大关系，在推行的过程中就会比较困难。 第四，在做平衡计分卡的时候，我们应该关注它的复杂度，别把这件事情做得非常复杂。尽可能地考虑在实行过程中如何能够比较容易落地，循序渐进，完美也是相对的，所以在做平衡计分卡的时候，我觉得是管用，而且是有重点的，这要远比完美有意义。 第五，要和公司管理的实际结合起来。可以针对公司某一块结合起来。再有就是与时俱进，因为整个公司的情况在不断改变，所以在做平衡计分卡的时候，要和公司的管理战略契合。假如说组织变革了，平衡计分卡也要做比较大的调整。所以在做平衡计分卡的过程中，应该有专门的人来负责这件事。前面我们说，在做平衡计分卡的时候，是由公司领导亲自去抓的，做的时候，可以由公司外部的咨询公司参与，内部由一个部门或者几个部门去牵头。做完了之后，还要有专人不断地去维护，随着公司的变化去提升。 最后，平衡计分卡在设定目标的时候，我们应该跟公司其他的体系进一步融合起来。比如说和预算的衔接，在定平衡计分卡目标的时候，定量的指标应该和预算定量的指标是一致的、衔接的；如果是非量化的指标，也要尽可能和预算的指标方向是一致的。否则的话，平衡计分卡只是自己独立的一套体系，就达不到管理的目的。 ' r; ]7 y# N0 L8 ] { 总之，平衡计分卡只是一个工具，它和其他的管理手段一样，都是服务于公司的战略的，能够帮助公司的战略落地。如果企业战略不清晰，平衡计分卡也很难去明确制定。所以在推进过程中，也是对公司管理水平的促进，战略进一步清晰，资源分配的方法进一步地明确，制定各个职能长期发展策略，都能在这个过程中共同推进。如果说很多相关领域都不清晰，平衡计分卡的推进会相对比较困难。你会发现这件事远不是挑几个指标这么简单的一件事，应该把这个指标和公司的业务发展紧密结合起来。 |
