平衡计分卡战略回顾会议：第一年应该关注的重点

　　对于组织的领导者来说，阶段性的平衡计分卡战略回顾会议是实现持续的战略管理流程的真正保障。下面谈到的观点和最佳实践将帮助您有一个正确的开始，并不断提升，确保您的团队始终聚焦于战略执行和对变革的管理。

　　对于第一次运用平衡计分卡的企业来说，很少有人意识到基于平衡计分卡报告进行讨论的战略管理会议到底对战略管理能够发挥多大作用。然而，成功的平衡计分卡用户却把这些会议看作是领导团队在一起的最珍贵的时间。通过这些会议，能够激发领导团队之间的战略对话和观点碰撞，共同制定决策，提升绩效管理，并提高责任感，确保组织实现业绩突破。

　　第一次战略回顾会议特别重要，因为它将为领导团队建立新的行为模式，这种模式与那些以运营为中心的会议有很大不同。因此第一次会议可能会有些不适应，并因此减弱实现战略中心型组织的动力。但是只要有决心，制定好计划，并投入时间，您就会不断取得进步，会议的流程也会有很大提高。

: Q- b! f! Z5 G' `7 t! I+f
准备第一次会议

　　作为战略回顾会议的核心和基础，平衡计分卡报告包括数字（数据）和语言（分析），描述组织战略图中各个目标的绩效表现。第一次报告不可能每一个指标都能收集到数据，因此最重要的是总结各个指标的情况，设定为收集这些数据将要采取的行动，并制定缩小绩效差距的计划。

　　第一次设计平衡计分卡报告和收集指标数据要花很多的时间和精力，相比之下，后续的会议准备流程则会轻松很多。第一次报告永远不可能完整，但是只要投入了足够的时间和精力来做好计划，您还是可以把第一次会议做的很有效。关键的一步是：在指标确定之后的两个月内就设定举行第一次会议的日期。

　　如果组织为报告开发和会议准备正式指定了一系列角色和职责，则他们的准备工作要比那些只把这一任务委派给某一个人或一个小组的组织要更快、更有效。下面的四个角色是在平衡计分卡开发过程中要尽早确定的：

1． 绩效责任人（PerformanceAdvocates,PAs）

　　绩效责任人通常来自于领导团队和他的直接下属，负责组织的战略得以成功执行。每个战略图目标都指定一位责任人；有些责任人负责管理多个目标。（绩效责任人不“拥有”目标，他们相当于项目经理，与他人协调，帮助组织实现这些目标。）绩效责任人与指标协调人共同制定报告内容，并在回顾会议上引导对这些目标的讨论。在会议间隔期间，绩效责任人要对绩效问题进行跟踪，推动行动计划的完成，配合解决问题，并为下一次会议做好准备。绩效责任人通常在战略图完成后就指定了相应的人选。

2． 指标协调人（MeasureCoordinator, MCs）

　　指标协调人辅助绩效责任人设计和选择指标，并收集和分析绩效数据。指标协调人通常在某一业务流程或主题拥有专业知识，他们一般在指标确定之后就指定人选。

3． 编辑（The Editor）

　　编辑负责把绩效责任人和指标协调人提交的数据进行整合，保证每一份报告的及时公布。编辑要参与每一次战略回顾会议，以掌握关键的讨论点和领导团队做的决策。编辑通常在平衡计分卡实施之初就指定人选。

4． 会议主持（The Facilitator）

　　会议主持通常是领导团队的成员，负责引导和管理会议的进行。会议主持引导领导团队诠释平衡计分卡报告所提供的战略绩效，因此必须理解业务和战略，以及领导团队的动态。很多组织采取领导团队成员轮流主持的办法，这样做一方面是让每个人都在讨论中发表自己的观点，同时也能帮助每位高层都跳出自己所辖领域，从更高、更宽的角度想公司所想。第一次会议的主持人应该在平衡计分卡实施之初就指定；后续的会议的主持人应该在前一次会议结束时就指定。

　　在召开第一次会议之前，主持人和编辑应该和绩效责任人、指标协调人一起密切合作，为会议做好充分准备。平衡计分卡报告应该提前发到领导团队手中。绩效责任人必须参加会议，并演示他们所负责的战略目标的结果，参与讨论。

　　召开会议的时间应该提前确定，确保所有领导团队的成员都能参加；我们的建议是提前把一年中所有会议的时间都事先定好。很多组织都为每次会议留出一天或半天时间。会议室的布置应该适合面对面讨论。会上除了分发书面报告之外，还会用到投影仪来演示报告。

召开第一次会议

　　会议主持人首先应该宣布每次战略回顾会议的主要目标：评估战略目标的绩效，发现绩效差距，制定消除差距的下一步行动计划。接下来提出这次会议的期望和章程。鼓励参会人员不仅要讨论好的结果，更要讨论不尽如人意的地方，提倡坦诚和合作。绩效好的团队应该携手合作，共同发现和解决问题，包括他们所辖领域之外的问题。设定好会议章程之后，主持人可以引导讨论不偏向或少偏向日常运营问题。虽然绩效数据可能不完整，但是不要因此卡住，陷入平衡计分卡流程问题中。要提醒绩效责任人和指标协调人在下一次会议上解决这一问题。

　　主持人要让会议始终聚焦于绩效问题。一个有效的方法是让绩效责任人引导团队就每个战略目标的绩效指标进行讨论，并设定“红绿灯”：

    绿灯 - 表示大家对目前的绩效水平比较满意，并希望继续保持；

    黄灯 - 表示目前的绩效没有达到期望，但是有进步；

    红灯 - 表示目前的绩效没有达到期望，需要采取行动方案或配置资料来提高。

　　领导团队可以考虑采取行动来提高“黄灯”和“红灯”的目标。要有相应的人员做好记录，以便后续跟踪和确保责任制。

　　为了让会议流程不断改进，主持人要邀请参会者讨论，哪些方面比较成功，哪些方面还需要改进；这样有助于建立坦诚、有建设性的会议反馈机制。

. N6 g' G" @% p2 |2 @- k

某大型企业的第一年回顾会议

　　我们最近有机会协助一家拥有五个业务单元的大型企业实施第一年的战略回顾会议。通过参加他们的每次会议，我们能够感受到他们取得的显著进步，也能够感受到各个单位的文化和性格不同而显示出来的独特的风格。

　　刚开始时会议是不连贯的，经常会偏离主题，讨论流程本身的问题，而尽量避免那些敏感的绩效责任问题。（很多参会者发现谈论数据、图表等等很容易，但是真的进行分析就困难的多。）因此会议主持经常要努力把讨论引到正题上去。

      很明显，大多数高管都从没有在一个会议上集中讨论绩效评估、行动方案和战略的经验。但是慢慢地他们就习惯于这种方式了，他们可以在会上就绩效问题互相质询。

　　随着时间推移，他们的会议越来越顺利。绩效责任人在收集数据方面越来越有效，数据也越来越充分。会上的讨论更加实际，制定的行动计划也更有意义。第一年中所取得的这些明显进步，为巩固平衡计分卡流程奠定了良好的基础。

　　一般来说，如果第一次报告时做足充分准备，则肯定会为后续的报告流程打好基础。可能需要一年的时间才能为每个指标都收集到数据，如果有新的数据出现，也要及时整合到报告中。绩效责任人要推动各个指标负责人制定挑战性目标值。

　　到第一年底，该公司的报告和会议正式融入了管理流程中。现在，战略回顾会议已经不再被看作是“特殊事件”，而是持续的战略管理流程的一部分。在很多组织中，战略回顾会议都取代了其他的报告会议。此外，成功的平衡计分卡企业还意识到，有效的战略管理并不局限于会议，也存在于两次会议之间的时间。

" E+ K# B8 h2 }$ b& v$ ~

进一步提升战略管理

　　即使流程、指标和目标值都有了，报告体系仍然有很多工作要做。第一年的目标值经常需要修改，以更有挑战性。随着指标有效性的减小或出现新的增长机会，也要相应地增加或删除指标。

　　并不是所有的主题和目标都同等重要，因此随着时间推移，你会更加得心应手，让会议日程聚焦于那些关键的业务问题，重点强调那些反映紧急绩效问题的角度、主题或目标，同时又不会忽略其他战略目标。

　　虽然说第一年尽量不要修改战略图和目标，但是战略确实会改变。有些组织积极贯彻“让战略成为持续性流程”这一原则，他们把修订战略的流程也融入到了战略回顾会议中。但是大多数组织还是沿用原有的年度战略更新方法，以战略图为中心进行战略修订。在年度战略更新过程中，组织要重新审视战略回顾会议上提出的问题、挑战和绩效差距，并把原来制定的行动方案和计划和预算流程进行整合。这一过程可以引导团队根据修订后的战略重新设定目标值，或引入挑战性目标值。如此一来，平衡计分卡报告和会议流程真正成为了设定管理日程的框架。