克莱斯勒平衡计分卡案例

      1996年，克莱斯勒公司曾以61亿美元的运营佳绩被福布斯评选为“年度最佳公司”。对于集团内部的经理人们而言，如此看似漂亮的成绩单让人容易忘记成功背后隐藏着的暗流。1998年，克莱斯勒与德国的戴姆勒-奔驰合并，但仅仅两年后，打造强强联盟的世纪神话尚未落地，克莱斯勒集团就遭遇了50亿美元的运营亏损。
       在竞争对手的夹击下克莱斯勒以往的产品优势尽失，原有的战略难以适应市场的变化需求。为了创造转机，新任CEO迪特尔·蔡澈(Dieter Zetsche)下决心要重视战略和战略性职能。随后，克莱斯勒组建了转型特别小组，一方面削减经营成本、促进运营收入的增加,另一方面，压低供应商价格并在一部分工厂实施裁员。困难时刻，克莱斯勒重新思考已引进多年的平衡计分卡在公司业绩考核系统中扮演的角色，铺开了战略与执行并重的拯救计划。

战略规划小组转型

     “早在1993年，克莱斯勒就引入了各类计分卡系统。尽管对计分卡的概念并不陌生，但从公司层面来说并没有将计分卡作为组织战略执行的高效手段。”克莱斯勒集团企业策略副总裁比尔·拉索（BillRusso）表示。
  在一次会议上，负责制定公司战略的拉索建议董事会建立一套适用于全公司的计分卡制度，并成立专门的战略管理办公室(OSM)作为确保战略实施的领导部门。“高层经理们应当亲身参与到平衡计分卡指标的具体制订过程中，这样才能有效地掌控各种与财务运营息息相关的要素，从而对相关业务进行针对性的管理。

　　以往，克莱斯勒集团各项活动的实施，在很大程度上都是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。拉索所倡导的OSM，旨在对集团的战略发展起到一个“正确的助推力”——一方面平衡长远战略和短期目标，另一方面也要与戴姆勒-克莱斯勒的联盟战略执行形成呼应——联盟战略包括了财务、客户、精简流程和组织绩效四个方面。

　　拉索的提议得到了蔡澈的大力支持。首先，他将公司40人的执行委员会削减到7人，并坚持要求７人战略规划小组直接向他报告，逐渐向OSM的角色过渡。蔡澈认为，规划小组不仅制定战略规划，还要负责将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。

　　蔡澈认为，克莱斯勒的再度转型，不仅仅只是财务业绩的需要，也意味着在合并后的大环境下包括文化转型等一系列组织重新调整，克莱斯勒需要形成集中决策和分散授权机制，以及建立在平衡计分卡系统下的执行力评价流程，以此支撑公司的未来运转。

　　两个月后，克莱斯勒集团重新描述了面向未来的战略转型计划。拉索成为计分卡项目实施的牵头人以及战略规划小组的负责人。战略规划小组由不同部门的8名高层主管组成，成为推动克莱斯勒转型计划的中坚分子。根据平衡计分卡的考核指标，规划小组需要分解各部门的业绩报告和责任评估，直接与包括财务、质量检验、市场调研和人力资源等部门负责人沟通工作。

　　基于转型的特殊阶段，拉索等人也说服CEO把战略和公司治理捆绑在一起，把公司的转型目标链接到现有的绩效管理系统上，最终都整合为公司的平衡计分卡。作为公司战略执行的协调者和监督者，规划小组需要推动克莱斯勒在转型的过程中明确五大观念。
      1. 战略执行的透明度——每月公开各部门执行评估的最新进展；
      2. 明确责任和义务——指派每个计分卡指标的负责人；
      3. 战略的可理解性——将考评标准与具体的业务行为联系起来；
      4. 获得高层支持——保证执委会直接与CEO沟通，取得高层支持；
      5. 关联性——在集团战略目标与各业务部门和个人绩效间建立联系。

　　此后，集团的OSM在CEO的全力支持下组建，蔡澈将战略规划小组和产品开发小组进行了合并，OSM负责开发产品的创新流程，但是他很快就发现OSM很难对战略管理和产品开发同时进行管理。于是，OSM再度被分为两个部门：经营战略部和产品战略部。两个部门有各自的领导和汇报体系。目前，这两个部门正共同负责着三大领域：公司治理，战略规划和平衡计分卡的维护。OSM的员工每人都被指定服务三个执行委员会中的一个，与克莱斯勒的其他部门形成相互服务关系。此外，OSM也为集团的事业部担当战略桥梁和守门员的工作，决定着哪些项目和工作重点可以放到执行委员会的议事日程上。

战略管理办公室具体实施

      2000年冬天，克莱斯勒集团的各部门主管，为了设计未来各业务部门的业绩评估标准，展开了头脑风暴。考评指标最初有50个，讨论围绕“数据是否可获得”“多久更新一次最合适”“是否能体现清晰的因果关系”等一系列严格标准进行筛选，最终选定15个指标构成了OSM评估各部门实绩的指标体系。此外，规划小组还决定借鉴汽车行业的第三方基准作为考量各业务部门执行力的参照系，比如选择专业的外部消费者调查机构的调查结果作为质量评估标准；选择每年的消费者报告来评估市场部门的业绩表现等。

　　在此基础上，执行委员会将平衡计分卡原有的四大方面拓展为能与15个指标挂钩的五个鲜明的目标。截至2001年3月，拉索所带领的小组成员已经准备好推出克莱斯勒自己的组织计分卡了。

  尽管克莱斯勒一直以来保持独立的整体业务架构，但CEO蔡澈仍然决定将克莱斯勒的OSM制度推广至戴克联盟的战略计划进程中，这也对OSM的功能提出了又一次的挑战，因为它必须兼顾长期的战略实施和短期内的财务表现。当时，戴克联盟以及它旗下的五个战略业务单元已经设立了各自的财务监管部门和评估指标。到2001年底，这一为期三年的运营流程建设计划得到了联盟董事会的批准。成立后的联盟战略管理办公室主要针对戴克的长期战略计划执行进行年度评估和更新。通过这种方式，改变了两大公司以往各自为政的经营状态。按照流程，每年12月，联盟都必须公布当年收入、成本及其他评估结果，并与同期的行业平均水平进行比较，并根据比较结果调整未来的计分标准。

　　此外，克莱斯勒的OSM还建立了每月评估计分卡的流程管理，并运用交通灯的色彩系统来展现具体的战略执行情况。“绿色”代表达到或超过指标水平、“黄色”代表未达标准并伴有一些风险、“红色”代表无法达到拟定标准。在拉索看来，月度会议可以更好地激励各部门的执行者去解决问题，从而朝着“绿灯”的方向进步。“如果没有类似交通灯的考评纪律，我不能想象战略实施的效果会怎么样。”拉索说，“考评纪录能帮助员工一目了然地看到个人是如何影响公司整体的业务发展面。

执委会制度的杠杆效应

　　为了更好地把战略执行聚焦于管理层，拉索提出战略执行重在关键业绩目标的兑现。“在克莱斯勒，各部门的经理们就好像飞行员，必须以最严格的标准要求自己，同时对所管理的业务领域具有敏锐的预测和把控能力。”此外，拉索也表示，执委会的另一个任务就是要协调产品部门和职能部门之间的利益和关系。

　　在克莱斯勒，战略规划由一位高级经理和三位经理先制定情景规划，提出公司的主要“核心挑战”，为后续的战略讨论提供框架。核心挑战也就是公司年度战略规划中的主要战略举措。组织业绩的评估则一般通过三种渠道：由执行委员会的八人团队进行月度考评、由最高级别的25人的高层团队和300人的资深经理人团队分别进行季度考评。而CEO亲自参与OSM主持的全部的考评会议。这种结合三种计分卡评估战略执行水平的方式，逐渐使得克莱斯勒公司形成管理流程动态化的面貌。

　　作为OSM的倡导者和负责人，拉索一贯提倡边学边做的方式，他并不欣赏那种所谓的一直要等到战略描述接近完美状况才开始建设计分卡制度的做法。也许这也是许多公司在战略执行上屡屡受挫、而克莱斯勒却能利用计分卡形成有效率的战略执行工具，并不断加速执行效率且能确保执行流程的原因之一。当然，配套的激励制度也密不可分。

　　事实证明，克莱斯勒花费18个月建立起来的以OSM为核心的战略执行制度，所获得的转型收益颇丰。相比2000年秋50亿美元的亏损，2001年缩小了近30亿的差额。此外，公司在生产效率、行业质量和消费者服务方面的排名也均实现了增长。借转型战略与执行相结合战略管理办公室的运作，克莱斯勒再一次化险为夷。